Generation Leadership: Mission impossible?

Führungskräfte müssen sich als Brückenbauer zwischen Menschen unterschiedlichen Alters verstehen. Nur dann klappt das Management verschiedener Generationen.

In vielen Artikeln und Veröffentlichungen wird über Eigenschaften oder Merkmale der Gen Z gesprochen. Solche Begriffe suggerieren, dass die Gen Z spezifische Charakteristika auszeichnen. Da uns diese Einschätzungen ebenfalls in unseren Führungscoachings und unserer Organisationsentwicklungspraxis begegneten, wurden wir neugierig, ob sich diese Aussagen wissenschaftlich begründen lassen.

Hannes Zacher und Cort W. Rudolph (2022) weisen in ihrem Artikel, „Unterschiede der Generationen: Ein ökologischer Fehlschluss“ darauf hin, dass es sich, bei der Beschreibung von Unterschieden der Generationen aus verschiedenen Gründen um einen ökologischen Fehlschluss handelt. Erstens seien die Generationeneinteilungen willkürlich. Zweitens gäbe es keine wissenschaftliche Theorie, die begründen würde, warum die Zugehörigkeit zu einem Jahrgang oder einer Generationengruppe die Verhaltensweisen und Einstellungen von Individuen universell und dauerhaft prägen.

Die Popularität des „Generationenkonzeptes“ in der Arbeitswelt führen sie darauf zurück, dass es eine einfache Erklärung für ein komplexes Phänomen anbietet und damit gleichzeitig zu Stereotypisierung, Vorurteilen und Abgrenzung führt. Zum anderen ermögliche die „Generationenerklärung“, dass über eigene Anteile (als Führungskraft oder als Mitarbeitende) nicht reflektiert werden müsse. Auch arbeitsplatzbezogene Einflussfaktoren, die auf einen Veränderungsbedarf hinweisen, könnten dadurch ignoriert werden.

Sollten wir das Thema „Generation Leadership“ deshalb fallen lassen? Nein. Wir begeben uns auf die Suche nach wissenschaftlichen, psychologischen Modellen und Erkenntnissen, die für das Handeln von Führungskräften in der betrieblichen Praxis im Umgang mit (Alters-)Unterschieden relevant sein können. Wir wollen dazu beizutragen, dass statt Vereinfachung, Abgrenzung und Abwertung durch die Kategorie „Generation“, ein anderer Umgang mit Unterschieden im Unternehmen möglich wird: eine Art und Weise, die Mitarbeiterzufriedenheit, Leistungsfähigkeit von Teams und die Reflexionsfähigkeit von Führungskräften fördert.

„Generation Leader“ sind Brückenbauende zwischen Menschen unterschiedlichen Alters, ethnischer Zugehörigkeit, Hautfarbe, Religion, sexueller Orientierung etc. In diesem variantenreichen Mix aus Unterschieden soll nun die Führungskraft als Brückenbauender dazu beitragen, dass sich tragfähige Beziehungen entwickeln, die zum gemeinsamen, kreativen und natürlich konstruktiven Arbeiten anregen. Ganz schön schwierig, aber eben auch eine „Mission possible“.

Über welche Kompetenzen und Eigenschaften sollte eine Führungskraft als Brückenbauende idealerweise verfügen? Was zeichnet einen Brückenbauenden aus?

Selbstreflexion und Selbststeuerung

Gemeint ist mit Selbstreflexion, dass eine Führungskraft sich z.B. damit auseinandersetzt, wie das eigene Wertesysteme, die eigenen (Vor-)Urteile und Annahmen über andere Personen das eigene Führungsverhalten beeinflussen. Genauso wichtig ist zu reflektieren, wie das eigene Führungsverhalten von Mitarbeitenden wahrgenommen wird und welche Resonanz es auslöst.

Um sich, das eigene Verhalten und dessen Wirkung immer wieder kritisch zu hinterfragen, braucht es neben Offenheit und Ehrlichkeit auch persönliche Kompetenzen, die Daniel Goleman et al. (2002) in seinem Buch “Emotionale Führung“ beschreibt.

Für unseren Kontext ist dabei die Selbstwahrnehmung besonders relevant. Studien zeigen, dass unsere Wahrnehmung und unser Gedächtnis sich stärker auf Negatives fokussiert als auf Positives. Dieser Modus der Informationsverarbeitung hat über Jahrtausende geholfen, als Spezies zu überleben und in „Notsituationen“ schnell Entscheidungen zu treffen: So war es überlebensnotwendig, den Säbelzahntiger schneller zu erkennen als die Beeren am Busch. Dieser Modus prägt heute noch unsere Wahrnehmung, auch wenn diese „Notsituationen“ nur noch selten eintreten.

Analysiert man die Veröffentlichungen über die Gen Z, so finden sich dort sehr häufig negative Aussagen über die Erwartungen und die Leistungsbereitschaft dieser „Generation“. Das bedeutet, dass es als Brückenbauender einer doppelten Reflexion bedarf.

Zum einen ist zu reflektieren, wie diese negativen Beschreibungen die eigene Wahrnehmung prägen (z.B. Verstärkung des Negativen durch vermeidliche Bestätigung in der Literatur). Zum anderen ist zu prüfen, auf welche Verhaltensweisen man sich selbst als Führungskraft bei den eigenen Mitarbeitenden fokussiert – auf negative oder auf positive Erfahrungen und Verhaltensweisen?

Carol Dweck, eine Psychologieprofessorin an der Stanford University forscht zum Thema „Mindset“. Eine Erkenntnis ist, dass es Unterschiede im Selbstbild gibt: Carol Dweck spricht in ihrem Buch “Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge und Niederlagen bewirkt” von einem sogenannten „statischen“ oder „dynamischen“ Selbstbild.

Mit einem dynamischen Selbstbild werden Fehler und Herausforderungen als Lernchance begriffen, mit einem statischen Selbstbild eher als Bedrohung oder Kritik. Führungskräfte mit einem dynamischen Selbstbild können deshalb in der Regel besser mit (Alters-)Unterschieden umgehen, da sie diese nicht als „Bedrohung“ für das eigene Selbst erleben, sondern zur Leistungssteigerung des Teams nutzen, indem sie Offenheit fördern. Zudem zeigt sich im dynamischen Selbstbild die Bereitschaft, weiter zu wachsen.

„Dynamische“ Führungskräfte kümmern sich stärker um ihre Mitarbeitenden und deren Weiterentwicklung. Sie betrachten Begegnungen mit anderen Menschen als Herausforderung und freuen sich darauf, neue Menschen kennenzulernen.

Aufbauend auf einer konstruktiven, ehrlichen Selbstwahrnehmung bedeutet der nächste Schritt beim Brückenbauen, sich selbst und seine Emotionen zu managen. Die emotionale Selbstkontrolle unterstützt Brückenbauende, insbesondere negative Emotionen und Impulse unter Kontrolle zu halten, Vorurteilen vorzubeugen und nicht impulsiv und unüberlegt auf fremd erscheinende Verhaltensweisen zu reagieren.

Die US-Psychologin Barbara Frederickson forscht auf dem Gebiet der Positiven Emotionen und hat die Broaden-and-Build-Theorie entwickelt. Sie fand bei ihren Untersuchungen heraus, dass positive Emotionen die menschliche Wahrnehmung erweitern („broaden“): Es werden mehr Reize und Informationen wahrgenommen, es bilden sich mehr neuronale Verknüpfungen, was die geistige Flexibilität, Kreativität, Problemlösefähigkeit und das Erkennen von Möglichkeiten und Chancen positiv beeinflusst. Für unseren Kontext des Brückenbauens bedeutet dies, dass jede Führungskraft durch die Förderung von positiven Erfahrungen, Einfluss auf das eigene Empfinden als auch auf die Atmosphäre und Stimmung im Team nimmt. Die Erkenntnis: Brückenbauen gelingt mit positiver Energie, nicht mit negativen Emotionen.

Optimismus ist entwickelbar

In der psychologischen Forschung zu Optimismus wird zwischen dem „dispositionellen Optimismus“ und dem „situativen Optimismus“ unterschieden. Der dispositionelle Optimismus wird definiert als generalisierte Überzeugung einer Person, dass ihr in der Zukunft gute Dinge geschehen werden. Der situative Optimismus meint die positive Erwartung gegenüber zukünftigen Ereignissen und Entwicklungen in einer bestimmten Situation. Forschungsergebnisse zeigen, dass situative und/oder externale Faktoren Einfluss darauf haben, in welchem Maße Menschen über die Zeit hinweg ihrer Zukunft mit einer positiven Erwartungshaltung begegnen.

Das führt uns zu einer wichtigen Erkenntnis beim Brückenbauen: Wenn Optimismus keine (Persönlichkeits-)Konstante ist, dann ist Optimismus entwickelbar und kann gesteigert werden. Und gerade darauf zielt das Brückenbauen ab: Optimistisch mit (Alters-)Unterschieden umzugehen. Denn das zeigen die Forschungsergebnisse auf die Katharina Ebner (2020) in ihrem Artikel „Karriereoptimismus im Karrierecoaching fördern und messen“ verweist: Optimistische Menschen sind psychisch gesünder, erholen sich schneller von Krankheiten, zeigen im Job bessere Leistungen und können konstruktiver mit Stress umgehen.

Da sind Faktoren, die jeder Mitarbeitenden, jedes Team und jedes Unternehmen gerade in einer so dynamischen und aktuell weltpolitisch schwierigen Lage dringend benötigt.

Unterschiede bereichern das Arbeiten

In den Medien werden häufig die trennenden Unterschiede zwischen den Altersgruppen thematisiert. Man denke nur an die vielfältigen Aussagen über die sogenannten Angehörigen der Gen X, Y oder Z, die z.B. ständig Feedback zu ihren Leistungen bekommen möchten, sofort Führungsverantwortung übernehmen wollen, dabei aber wenig Leistungswillen zeigen etc.

Demgegenüber stehen Studienergebnisse, die einige Übereinstimmungen in den Wünschen zwischen allen Generationen und allen Altersstufen nachgewiesen haben (z.B. Egon Zehnder in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Kearney, Konsens statt Konflikt: Unterschiedliche Generationen sind sich ähnlicher als gedacht, 2022). Was Mitarbeitende verschiedener Altersstufen eint, ist z.B. der Wunsch nach

• sinnstiftender Arbeit
• finanzieller Solidität
• einer gesunden Work-Life-Balance
• Führungspersonen, die ihren Mitarbeitenden zuhören,
• ihre Teams empowern
• eine Vision vermitteln
• und ihre Entscheidungen transparent machen

Die bewusste Wahrnehmung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Mitarbeitenden aller Altersstufen setzt „Lust“ auf Menschen mit all den vielfältigen Ausprägungen ihrer Persönlichkeiten und ehrliches Interesse an ihnen voraus. Mit offenem Blick auf die unterschiedlichsten Mitarbeitenden zuzugehen, sie verstehen zu wollen, um dann das eigene Führungsverhalten daran zu orientieren, sind kritische Erfolgsfaktoren für das Brückenbauen.

Spätestens seit Pauk Hersey & Ken Blanchard (1977) ist in der Managementlehre bekannt, dass Führung „situatives Führen“ meint, nämlich Flexibilität im Verhalten den Mitarbeitenden gegenüber nach klaren Prinzipien oder Werthaltungen. Ken Blanchard & Marc Muchnik nennen z.B. 2004 in ihrem Buch „Die Leadership-Pille“ folgende Führungsprinzipien, die auch heute noch Gültigkeit haben und handlungsleitend besonders für Brückenbauende sein können. Integrität ist ein solches Führungsprinzip und beschreibt, dass eine Führungsperson sich selbst so verhält, wie sie es von anderen erwartet und sich ihre Werte im Führungsverhalten widerspiegeln. „Respekt und Vertrauen der eigenen Mitarbeiter sind das Höchste, was ein Teamleiter erreichen kann.“, fassen die Autoren zusammen. Dies kann insbesondere durch eine vorurteilsfreie und gleichbleibend wertschätzende Haltung allen Mitarbeitenden gegenüber – unabhängig von ihrem Alter – erreicht werden.

Ein respektvoller Austausch mit aller Altersstufen

Hier sind beim Brückenbauen besondere soziale Kompetenzen gefragt, die Einfluss darauf haben, wie gut es gelingt, in einen respektvollen Austausch mit den Mitarbeitenden zu kommen, wie gut sie die Beziehungen zu ihnen aufbauen und managen können. Daniel Goleman (2002) nennt u.a. das soziale Bewusstsein und meint damit Empathie, also die Fähigkeit, die Emotionen anderer wahrzunehmen, ihre Sicht der Dinge zu verstehen und aktives Interesse für ihre Anliegen zu zeigen.

Neben dem Managen der eigenen Person und der eigenen Befindlichkeit spricht Goleman vom Beziehungsmanagement als soziale Kompetenz. Gemeint damit ist ein respektvoller Austausch zwischen den Mitarbeitenden aller Altersstufen, der durch die Haltung der Führungskraft, den Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu begegnen, positiv unterstützt wird. Dazu zählt z.B.

• Mitarbeitenden mit einer überzeugenden Vision zu motivieren,
• ihnen Feedback zu geben, aber auch selbst einzufordern,
• Veränderungen zu initiieren,
• Meinungsverschiedenheiten transparent zu machen und den Klärungsprozess zu fördern,
• Vernetzung zu fördern und
• Zusammenarbeit und Teambildung zu ermöglichen

Eine besondere Qualität des Beziehungsmanagements ist die Dialogkompetenz. Kennzeichen einer hohen Dialogkompetenz sind z.B.

• Interessen ausdrücken können, statt Positionen zu vertreten
• Unterschiede aushalten zu können und diese nicht zu leugnen
• Wertschätzung auf der emotionalen Ebene und keine Überbetonung der Sachebene
• Gemeinsames Nachdenken über komplexe Probleme zu fördern, statt mit Schlagworten auf die Suche nach einfachen Lösungen zu gehen

Wird ein Dialog im Team mit diesen Kommunikationskompetenzen von der Führungskraft gestaltet, dann entsteht eine andere Qualität der Begegnung im Team: Es wird möglich, dass man selbst versteht und sich verstanden fühlt. Unterschiede dürfen sein und gleichzeitig wird das Gemeinsame gespürt. Interessen werden transparent und dadurch entstehen neue Lösungsräume. 

Brückenbau-Kompetenzen fördern – was tun?

Es gibt drei verschiedene Formate, wie Brückenbau-Kompetenzen im Unternehmensalltag gefördert werden können:

Für die individuelle Kompetenzentwicklung ist Coaching ein effektives und effizientes Mittel. „Brückenbauen“ gelingt besser, wenn das Bewusstsein über das eigene Geworden-Sein, persönliche Triggerpunkte und deren Einfluss auf das persönliche Führungsverhalten und die Klarheit über persönliche Werte gestärkt wird. Durch den Einsatz spezifischer Fragebögen oder Assessments ist es möglich, schnell und zielgerichtet vorhandene Brückenbau-Potenziale zu stärken und an den Spannungsfeldern zu arbeiten. Schon nach zwei bis drei Coachingeinheiten berichten die Coachees von signifikanten Veränderungen in ihrer Außenwirkung und der Reduktion von Spannungen in ihren Teams.

Positive Effekte zeigen sich auch, wenn in der Führungskräfteentwicklung kurze Bausteine mit Impulsen zur Reflexion von Führungsmythen und damit verbundenen Glaubenssätzen angeboten werden. Die Führungskräfte erhalten damit die Chance, sich mit den eigenen Prägungen und Werten als Führungskraft auseinanderzusetzen. Neben der individuellen Reflexion bietet die Reflexion in der Gruppe der Führungskräfte auch die Möglichkeit, in den Dialog zur Führungskultur in der Organisation, zu Stimmigkeiten und Widersprüchen zu kommen. Daraus lassen sich konkrete Handlungsimpulse als Individuum und für Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Führungskultur ableiten.

Patrick Vestner (2023) zitiert in seinem Artikel „Wie altersgemischte Zusammenarbeit von gezielter Reflexion profitiert“ eine Studie der Universität zu Köln mit der Landesbank Baden-Württemberg in der Frage nachgegangen wurde, welche Verhaltensweisen die digitale Zusammenarbeit zwischen älteren und jüngeren Kollegen – zum Beispiel im Hinblick auf Wissensaustausch oder die digitale Gestaltung von Prozessen – fördern.

In halbtägigen Trainings zur Sensibilisierung für Altersdiversität wurde an der Bewusstmachung von Motiven, Kompetenzen und den Perspektiven auf altersgemischte Teams gearbeitet und konkrete individuelle und organisationsbezogene Handlungsstrategien entwickelt. Es zeigte sich, dass durch die bewusste Reflexion Stereotypisierungen und Simplifizierungen entgegengewirkt werden konnte. Die Einbettung von derartigen Personalentwicklungsmaßnahmen in den organisationalen Kontext steigern die Akzeptanz enorm.

Aus unserer Sicht gibt es – auch belegbar durch Forschungsergebnisse – entwickelbare Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden, die zentralen Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit in altersgemischten und von Diversität geprägten Teams haben. Sowohl auf die individuelle Entwicklung fokussierende Angebote als auch Maßnahmen der Organisationsentwicklung können hier einen wichtigen Beitrag leisten: Die Effizienz, Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit in Teams können gesteigert werden. Vereinfachungen und Stereotypisierungen entgegenzutreten – die wir nicht nur in Unternehmen, sondern auch in den Medien erleben – ist in der Gesellschaft genauso wichtig wie in Unternehmen und Organisationen. Mit Brückenbaukompetenzen wird Generation Leadership eine Mission possible.

Weitere Literatur

Blanchard, K.; Muchnick, M. (2003). Die Leadership-Pille. Berlin: Hoffmann und Campe

Dweck, C. (2011). Selbstbild: Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. Zürich: Piper

Ebner, K. (2020). Karriereoptimismus im Karrierecoaching fördern und messen. Organisationsberat Superv Coach 27, 65–78. https://doi.org/10.1007/s11613-020-00638-8

Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A. (2002). Emotionale Führung. Berlin: Ullstein TB

Hersey, P.; Blanchard, K. (1977). Management of organizational behaviour. Utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall

Ito, T. A., Larsen, J. T., Smith, N. K., & Cacioppo, J. T. (1998). Negative information weighs more heavily on the brain: The negativity bias in evaluative categorizations. Journal of Personality and Social Psychology, 75(4), 887–900. https://doi.org/10.1037/0022-3514.75.4.887

Schulz v Thun, F. (2013). Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen. Reinbek: Rowohlt

Schulz v. Thun, F. (2013). Miteinander reden 2 – Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Reinbek: Rowohlt

Vestner P.; Harrer S. (2023). Wie altersgemischte Zusammenarbeit von gezielter Reflexion profitiert.  Organisationsentwicklung : Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, Bd. 42, 2023, 4, S. 108-109.

Zacher, H.; Rudolph C. (2022). Unterschiede der Generationen: Ein ökologischer Fehlschluss. Verfügbür unter: https://www.wirtschaftspsychologie-heute.de/unterschiede-der-generationen-ein-oekologischer-fehlschluss/

Zehnder, E. (2022). Konsens statt Konflikt: Unterschiedliche Generationen sind sich ähnlicher als gedacht. Verfügbar unter: https://www.egonzehnder.com/de/press-release/konsens-statt-konflikt-unterschiedliche-generationen-sind-sich-ahnlicher-als-gedacht