Sagen Sie in Ihrer Firma, was Sie denken? Über dysfunktionale Stille in Organisationen

Fehler und Fehlentwicklungen, unethische und illegale Praktiken in Unternehmenwerden nicht angesprochen oder erkannt. Mitarbeitende und Führungskräfte schweigen. Das hat vielfältige Gründe.

Wenn Mitarbeitende bei der Arbeit Bedenken, Fragen, Ideen oder Zweifel nicht aussprechen und ihre ehrliche Meinung zurückhalten, spricht man von dysfunktionaler Stille oder Schweigen in Organisationen (Edmondson & Besieux, 2021; Knoll, 2024). Diese Stille ist destruktiv, weil durch das Nicht-Ansprechen kritischer Themen Fehler und Fehlentwicklungen nicht oder zu spät erkannt werden, unethische und illegale Praktiken (wie etwa Mobbing, Machtmissbrauch und Korruption) verschleiert werden und überdauern und durch nicht thematisierte Ineffizienz Ressourcen vergeudet und Potentiale nicht ausgeschöpft werden.

Die Folge ist, dass individuelles und kollektives Lernen ausbleiben, vermeidbarer Schaden nicht abgewendet werden kann und Menschen in ineffizienten und toxischen Umgebungen arbeiten müssen – mit negativen Wirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden, Engagement und Performance (Hao et al., 2022; Morrison, 2021).

Das Dreieck dysfunktionaler Stille

Im Projekt „Kulturen des Schweigens“, das wir gemeinsam mit der Schwedischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (MYNAK) durchführen, haben wir ein Modell entwickelt, das dysfunktionale Stille auf das Zusammenspiel dreier Prozesse zurückführt (siehe Abbildung 1).Abbildung 1: Modell der dysfunktionalen Stille

Schweigen

Der plausibelste Erklärungsansatz für dysfunktionale Stille in einer Organisation ist das Schweigen ihrer Mitglieder. Hier gilt es zu verstehen, warum Organisationsmitglieder schweigen und wodurch dieses Schweigen beeinflusst wird.

Tabelle 1 gibt einen Überblick über die wichtigsten Motive, die für Schweigen in der Forschung bisher identifiziert wurden (s. Brinsfield, 2013; Knoll & van Dick, 2013). Nicht in der Tabelle berücksichtigt sind sogenannte implizite Motive oder Theorien (Detert & Edmondson, 2011; Knoll et al., 2021).

Hierbei handelt es sich um vermeintliche Selbstverständlichkeiten, die im Rahmen der individuellen oder kollektiven Sozialisation (im Elternhaus, in der Schule, wahrscheinlich auch in Organisationen) gelernt werden und Verhalten beeinflussen, ohne dass man sich dieses Einflusses bewusst ist. Beispiele für solche impliziten Theorien sind, dass man Vorgesetzte nicht kritisiert, dass Kritik negative Reaktionen hervorrufen wird, oder dass man Lösungen parat haben muss, wenn man Probleme anspricht.

Motiv	Beispielhafte Begründung., wie sie in der Forschung zu Mitarbeiterschweigen genannt wurde. Ich habe bei der Arbeit kritische Themen nicht angesprochen, …)
Furcht	…weil ich Angst vor negativen Konsequenzen habe.
Resignation	…weil sich sowieso nichts ändern wird.
Prosoziale Motivation	…um andere nicht bloßzustellen.
Opportunismus	…weil sonst nur unnötiger Aufwand auf mich zukommt.
Gleichgültigkeit	…weil es mir egal/nicht wichtig war.
Vergeltung/ Devianz	…um jemandem eins auszuwischen.
Schüchternheit	…weil ich mich unsicher fühlte.
Scham	…weil ich mich geschämt habe.
Schuld	…weil ich mich schuldig gefühlt habe.

Tabelle 1: Die verbreitetsten Motive für Schweigen in Organisationen (aus Knoll, 2025).

In Hinblick auf die Einflussfaktoren stellt eine Ebenen spezifische Betrachtung eine brauchbare Heuristik dar (Knoll, 2023; 2025). Unterscheiden lassen sich dabei die individuelle Ebene, die dyadische Ebene der Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung, die Team-Ebene und die organisationale Ebene. Auf individueller Ebene gehen Faktoren wie eine proaktive Persönlichkeit, Arbeitszufriedenheit, Integrität und Identifikation mit der Organisation mit weniger Schweigen einher. Überblicksarbeiten zur Forschung (Hao et al., 2022) zeigen jedoch, dass Faktoren auf der individuellen Ebene weniger Erklärungspotential haben als der Führungsstil und das Verhältnis zur Führungskraft. Am wichtigsten wird jedoch das Arbeitsumfeld eingeschätzt, also das Teamklima und die Organisation mit ihren Strukturen und Prozessen. Geringe psychologische Sicherheit und fehlende oder uneffektive Möglichkeiten und Kanäle der Mitsprache machen Schweigen wahrscheinlicher.

Anzumerken ist, dass nicht nur vermeintlich machtlose Personen in unteren Hierarchieebenen schweigen. Auch Führungskräfte unterlassen es zuweilen, kritische Themen gegenüber anderen Führungskräften, ihren eigenen Vorgesetzten und auch gegenüber ihren Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen anzusprechen (Zill et al., 2021).

Taubheit

In unserem Projekt wurde weiterhin deutlich, dass es in Fällen kollektiven Schweigens nicht so ist – wie häufig in Medienberichten dargestellt – dass niemand etwas gesagt hat. Untersuchungen und Fallstudien – etwa im Britischen Gesundheitssystem, zu Umweltverschmutzungen in der Ölindustrie, in Fällen von Missbrauch im Sport und in pädagogischen und religiösen Einrichtungen – zeigen, dass sehr wohl einzelne ihre Stimme erhoben haben (Beamish, 2000; Hershcovis et al., 2021; Jones & Kelly, 2014). Diese Stimmen fielen jedoch auf „taube“ Ohren. Vorgesetzte und Entscheidungsträger vernachlässigten geäußerte Bedenken, spielten sie herunter oder wollten sie einfach nicht wahrhaben. Diese „Taubheit“ ist z.T. auf bewusstes Vernachlässigen zurückzuführen – etwa um ein prominentes Organisationsmitglied oder die Reputation der Organisation zu schützen, aber auch um eigene Verfehlungen zu vertuschen (sogennante bonds of transgression). Zum Teil geht „Taubheit“ auch auf unbewusste Prozesse zurück, etwa verzerrte Informationsverarbeitung (z.B. blinde Flecken) und Wunschdenken. Manchmal sind es aber auch strukturelle und systemische Eigenschaften einer Organisation, die Zweifel und kritische Stimmen ausbremsen und versiegen lassen kann, sodass das Management nur gefilterte oder geschönte Information erhält.

Zensieren

Mitarbeitende orientieren sich an ihren Kollegen und Kolleginnen und hierarchisch Vorgesetzten, wenn sie Bedenken hinsichtlich des aktuellen Vorgehens in der Firma haben, an Vorhaben zweifeln oder ihnen Verhaltensweisen anderer merkwürdig, ungerecht, unethisch oder gar illegal vorkommen. Dysfunktionale kollektive Stille wird wahrscheinlicher, wenn diese „Bystander“ wegsehen, sich abwenden, Dinge herunterspielen oder den Zweifelnden bedrohen (Fernando & Prasad, 2019). Die Forschung zu Whistleblowern zeigt, dass dem öffentlichen „Alarmschlagen“ in den allermeisten Fällen Versuche vorausgingen, den Missstand intern anzusprechen (Kenny, 2017; Vandekerckhove et al., 2013). Auch Entmutigung oder gar Bedrohung durch andere Organisationsmitglieder, auch auf der gleichen hierarchischen Ebene, wurden häufig berichtet. Dabei muss diese Entmutigung nicht aktiv und bewusst erfolgen. Menschen tendieren dazu, ihre Meinung bereitwilliger zu äußern, wenn sie (vermeintlich) die Position der Mehrheit vertreten und halten sich eher zurück, wenn sie sich mit ihrer Meinung in der Minderheit wähnen. Diese „Schweigespirale“ (Noelle-Neumann, 1974) bewirkt, dass abweichende Meinungen und Minderheitenpositionen zusehends marginalisiert werden. Subtile und offene Mechanismen des Zensierens stellen deshalb den dritten Mechanismus dar, der verhindert, dass kritische Stimmen geäußert und gehört werden.

Wie lässt sich dysfunktionale Stille verhindern oder durchbrechen?

Bei kollektiver Stille handelt es sich um ein Phänomen, das durch das Zusammenwirken mehrerer Prozesse (Schweigen, „Taubheit“, Zensieren) hervorgerufen wird und von Faktoren auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Mitarbeiter-Führungskraft-Dyade, Team, Organisation) beeinflusst wird. Daher ist es sinnvoll, alle drei Prozesse zu betrachten und auf allen Ebenen Ursachen und mögliche Ansatzpunkte zu suchen. Eine entsprechend detaillierte Diskussion überschreitet den Umfang dieses Beitrags und kann anderswo nachgelesen werden (z.B. Knoll, 2023; Knoll, 2025).

An dieser Stelle möchten wir beispielhaft einige sehr praxisorientierte Strategien vorschlagen für Mitarbeitende, die Ideen, Fragen und Zweifel haben, und Führungskräfte, die diese hören wollen. Wie Tabelle 2 zeigt, unterscheiden wir dabei zwischen direkten und indirekten Handlungsstrategien.

	Mitarbeitende	Führungskraft
Direkt	–        das Thema mit den Zielen der Organisation/ der Vorgesetzten verknüpfen –        Emotionen (eigene und die der Empfänger) regulieren –        Die Botschaft konstruktiv kommunizieren (Ärger motiviert zwar das Ansprechen, diskreditiert aber den Sprecher) –        Den richtigen Zeitpunkt und das richtige Setting wählen –        die Situation der Führungskraft mitbedenken (niemand will bloßgestellt oder in die Defensive gedrängt werden) –        Nachhalten, nicht nur „mir mal Luft machen“ (zeigt, dass es einem wichtig ist)	–        Das Setting vorbereiten (z.B. in Meetings nicht 80% der Zeit sprechen, eigene Präferenz erst am Ende der Diskussion äußern) –        Kognitive Rahmung von Treffen (z.B. explizit Relevanz der Beteiligung aller hervorheben, eigene Unfehlbarkeit infrage stellen) –        Nicht nur Offenheit signalisieren, sondern aktiv Feedback einholen (sog. voice inquiry) –        Kanäle einrichten, über die Ansprechen möglich ist und deren Effizienz sicherstellen –        Follow-up (z.B. auch abgelehnte Vorschläge als konstruktiven Beitrag würdigen; erklären, warum Vorschlag abgelehnt), wird konstruktive Beiträge stärken und destruktive reduzieren
Indirekt	–        Vorher Koalitionen bilden, andere einbeziehen in die eigenen Überlegungen –        Einen Status als konstruktive/r Mitarbeiter/in aufbauen (als wohlwollend und kompetent gelten stärkt die eigene Position) –        Eigene Autonomie stärken (Optionen innerhalb und außerhalb der Organisation) –        Klarheit über eigene Werte (welche Kämpfe lohnen sich?)	–        Ein Klima der psychologischen Sicherheit erzeugen (z.B. durch Beziehungspflege) –        Etablierung einer Organisations-kultur die das Ansprechen ermöglicht (z.B. durch zur Verfügung stellen von zeitlichen Ressourcen) und motiviert (z.B. auch kritische Mitarbeitende, nicht nur Ja-Sager befördert) –        Konstruktiver Umgang mit Fehlern (Lernpotential herausstellen statt „blame culture“) –        Eigene blinde Flecken erkennen (z.B. durch Trainings), an eigenen Verhaltensweisen arbeiten, die Schweigen begünstigen

Tabelle 2: Direkte und indirekte Handlungsstrategien, mit denen Mitarbeitende und Führungskräfte dysfunktionaler Stille in ihrer Organisation begegnen können

Direkte Handlungsstrategien beziehen sich auf die unmittelbare Situation, in der Ideen, Zweifel, Bedenken, Fragen etc. angesprochen oder verschwiegen werden. Indirekte Handlungsstrategien tragen der Erkenntnis Rechnung, dass Ansprechen/Verschweigen kein isoliertes Ereignis ist, sondern in einen Prozess eingebettet ist (s. Knoll, 2025).

Dieser Prozess umfasst u.a. das Erkennen und Interpretieren einer Situation als kritisch oder des Ansprechens würdig, das Abwägen potentieller Kosten und Nutzen des Ansprechens und eine Einschätzung unterstützender und hemmender Faktoren. Zu letzteren zählen Charakteristika der eigenen Person (etwa Selbstvertrauen, Erfahrungen im Ansprechen kritischer Themen, Werte und kommunikative Fähigkeiten) und des Umfelds (z.B. vorhandene Feedback-Kanäle und deren Effizienz, Offenheit der Führungskraft, Unterstützung durch Teamklima und die Organisationskultur). Letztlich ist es wichtig zu bedenken, dass dieser Prozess nicht mit dem Ansprechen endet. Das Ziel sollte nicht sein, dass etwas angesprochen wird, sondern dass sich etwas verändert. Weder Mitarbeitende („Ich hab’s ja gesagt“) noch Führungskräfte („Das nehm‘ ich mal mit“) sollten sich mit dem Ansprechen kritischer Themen zufriedengeben.

Fazit

Mit diesem Beitrag möchten wir dafür sensibilisieren, das Zurückhalten und Zurückweisen kritischer Themen nicht als gegeben zu akzeptieren. Letztlich verlieren Organisationen und Führungskräfte, die nicht aktiv gegen Schweigen, „Taubheit“ und internes Zensieren vorgehen, nicht nur die verschwiegene Information, die potentielle Fehlentwicklungen vermieden und Verbesserungen bewirkt hätte, sondern langfristig auch Vertrauen, Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden, nicht selten letztlich die Mitarbeitenden selbst.

Für eine weitergehende Beschäftigung mit der Thematik bietet Knoll (2025) einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand. Praxisorientierte Empfehlungen für Strategien für Mitarbeitende bei Detert (2021) und Führungskräfte findet man bei Burris und Sohn (2021), sowie bei Knoll (2023). Für die Entwicklung eines sicheren und konstruktiven Klimas im Team und der Organisation empfehlen wir die Arbeiten von Amy Edmondson (z.B. Edmondson, 2019; Edmondson & Besieux, 2021).

Weitere Literatur

Beamish, T.D. (2000). Accumulating trouble: Complex organization, a culture of silence, and a secret spill. Social Problems, 47(4), 473-498.

Brinsfield, C.T. (2013). Employee silence motives: Investigation of dimensionality and development of measures. Journal of Organizational Behavior, 34(5), 671-697.

Burris, E. R., & Sohn, W. (2021). Creating a culture of voice. Behavioral Science & Policy,  7(1), 57–68.

Detert, J. (2021). Choosing courage: The everyday guide to being brave at work.  Boston:Harvard Business Review Press.

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

Edmondson, A.C. (2019). The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons

Edmondson, A.C. & Besieux, T. (2021). Reflections: voice and silence in workplace conversations. Journal of Change Management, 21(3), 269-286.

Fernando, D., & Prasad, A. (2019). Sex-based harassment and organizational silencing: How women are led to reluctant acquiescence in academia. Human Relations, 72(10), 1565–1594.

Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022). When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence. Journal of Business  Psychology, 37, 1-25.

Hershcovis, M. S., Vranjes, I., Berdahl, J. L., & Cortina, L. M. (2021). See no evil, hear no evil, speak no evil: Theorizing network silence around sexual harassment. Journal of Applied  Psychology, 106(12), 1834–1847

Jones, A. & Kelly, D. (2014). Deafening silence? Time to reconsider whether organisations are silent or deaf when things go wrong. BMJ Quality & Safety, 23, 709–713.

Kenny, K. (2017). Censored: Whistleblowers and impossible speech. Human Relations, 71(8), 1025-1048.

Knoll, M. (2023). Schweigen in Organisationen. Warum Mitarbeiter/innen kritische Themen nicht ansprechen und wie Führungskräfte das Schweigen überwinden können. In J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches  Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte (2.Aufl., S. 433-447). Berlin, Heidelberg: Springer.

Knoll, M. (2024). Wo kämen wir hin, wenn bei der Arbeit jeder alles sagt? Organisationsberatung, Supervision und Coaching, 31, 225–237.

Knoll, M. (2025). Schweigen in Organisationen. Phänomen, Kenntnisstand und Entwicklungsperspektiven. Psychologische Rundschau, Advanced online publication

Knoll, M., Neves, P., Schyns, B., & Meyer, B. (2021). A multi‐level approach to direct and indirect relationships between organizational voice climate, team manager openness, implicit voice theories, and silence. Applied Psychology: An International Review, 70(2), 606–642.

Knoll, M. & van Dick, R. (2013). Do I hear the whistle…? A first attempt to measure four forms of employee silence and their correlates. Journal of Business Ethics, 113, 349-62.

Morrison, E.W. (2021). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual  Review of Organizational Psychology & Organizational Behavior, 10(1), 79-107.

Noelle-Neumann, E. (1974). The spiral of silence: A theory of public opinion. Journal of  Communication, 24, 43-51.

Vandekerckhove W, James C, West F (2013) Whistleblowing: The Inside Story – A Study of  the Experiences of 1,000 Whistleblowers. London: PCAW.