Um Toptalente zu binden, braucht es einen individuellen Ansatz. Denn jeder Mitarbeiter hat seine ganz eigene Employee Experience – sein individuelles Arbeitserlebnis. Eine App hilft.
Hohes Engagement von Mitarbeitern ist der Schlüssel zum Erfolg. Das ist der oft herangezogene Leitsatz in den Führungsetagen deutscher Unternehmen. Der Grund hierfür ist einleuchtend: Immerhin ist es inhaltlich schlüssig, dass engagierte Mitarbeiter performanter sind, und sich besonders positiv am Arbeitsplatz einbringen. Folglich ist – nicht nur in Deutschland – die Nutzung von Engagement-Mitarbeiterbefragungen in den letzten Jahren extrem gestiegen (Chamorro-Premuzic, 2021).
Allerdings zeigen wissenschaftliche Studien ein etwas anderes Bild auf. Für eine große Meta-Studie haben sich die Universität Iowa sowie das Gallup Unternehmen zusammengeschlossen. Hierbei untersuchten die Autoren den Zusammenhang von Engagement und Key Performance Indicators wie Produktivität, Gewinn, Umsatz und Kundenzufriedenheit. In die Analysen flossen Daten von knapp 200.000 Personen aus über 7.500 unterschiedlichen Unternehmen ein.
Das Ergebnis: Die relativ höchste Korrelation, also der größte Zusammenhang, ergab sich erwartungsgemäß zwischen Kundenzufriedenheit und Engagement (r = .29), die Korrelation zu Gewinn (r = .22) und Produktivität (r = .15) waren noch geringer. Und zwischen Umsatz und Engagement bestand gar kein Zusammenhang. Anders formuliert wird der mangelnde Zusammenhang noch deutlicher: Das Engagement von Mitarbeitern erklärt nur fünf Prozent (r² = 0,0484) der Kundenzufriedenheit – und das ist noch der beste Zusammenhang, der in einer der größten Studien dieser Art gefunden werden konnte (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). Worauf also fokussieren in dem Kampf um Talente, wenn Engagement offensichtlich nicht das Allheilmittel ist?
An dieser Stelle lohnt sich der Schritt zurück, um sich nochmals zu vergegenwärtigen, warum das Finden, Halten und Weiterentwickeln von Talenten immer relevanter geworden ist. Es gibt einen Faktor, der es zunehmend relevanter macht, Mitarbeiter langfristig zu halten und weiterzuentwickeln: steigende Jobkomplexität.
Schon in dem McKinsey Global Survey von 2012 wird auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-Performanz und Jobkomplexität hingewiesen. Überdurchschnittliche gute Mitarbeiter in Jobs mit mittlerer Komplexität leisten 50 Prozent mehr als ihre durchschnittlichen Kollegen. In Jobs mit hoher Komplexität leisten High Performer schon 125 Prozent mehr als der Durchschnitt. Und in Jobs mit höchster Komplexität beträgt der Unterschied zwischen Top Talents und durchschnittlichen Mitarbeitern ganze 800 Prozent (Keller & Meaney, 2017).
Förderung und langfristige Bindung von Talenten ist das Mittel der Wahl für Unternehmen, wettbewerbsfähig und leistungsorientiert zu sein. Die zitierte Forschung zeigt deutlich, dass der alleinige Fokus auf hohem Engagement nicht ausreicht, um Top Talents zu binden. Es braucht einen Ansatz, der weitgreifender und umfassender ist. Gleichzeitig muss er praktikabel und so flexibel sein, dass er jedem einzelnen Individuum Rechnung tragen kann. Personalisierung ist einer der zentralen Aspekte. Denn Talente sind genau deshalb herausragend und besser als der Durchschnitt, weil sie ein individuelles Set an Stärken und Schwächen, aber vor allem ein Mindset haben, das ihnen hilft ihre Aufgaben überproportional gut zu lösen. Es wäre grob fahrlässig, diese Individualität nicht aufzugreifen und stattdessen im Gießkannen-Prinzip Bindungsmaßnahmen zu ergreifen, die dann hoffentlich positiv aufgenommen werden.
Prima, wenn ein Unternehmen bereit ist, mehr Gehalt zu zahlen. Doch was, wenn das gerade nicht relevant ist und stattdessen mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit benötigt wird, um Familie und Beruf zu vereinbaren? Großartig, wenn ein Unternehmen alles in die Wege leitet, um Gesundheits-Checks zu ermöglichen und weitere betriebliche Gesundheitsmaßnahmen ergreift. Doch was, wenn schlichtweg besseres technisches (und ergonomisches) Equipment im Home Office benötigt wird?
Jeder Mitarbeiter hat seine ganz eigene Employee Experience (EX) – sein individuelles Arbeitserlebnis, welches sich auf die zu erbringende Leistung auswirkt. Je positiver die Employee Experience des Einzelnen, desto höher die erbrachte Leistung (Keller & Meaney, 2017). Employee Experience schließt Engagement mit ein, ist jedoch so viel mehr.
Ein App zur Unterstützung
Eine Lösung ist eine kontinuierliche Messung wie in der EX+ Software von Welliba. Sie erlaubt es, diese Daten fortlaufend zu erheben, ohne repetitiv oder störend auf die Nutzer zu wirken. Dabei werden per native App auf einem Smartphone (alternativ via Browser auf jedem anderen Gerät möglich) kurze und wenige Items pro Tag erhoben. Ein KI-gestützter Algorithmus ermittelt hierbei die Bereiche über den Nutzer, bei denen die Halbwertszeit der Information besonders stark nachgelassen hat. Dies kann der Fall sein, wenn die letzte Erhebung länger zurückliegt, oder die Information eher state-basiert ist und daher nur eine kurzzeitige Gültigkeit hatte.
In jedem Fall werden nur solche Items ausgewählt, die Dimensionen erfassen, über die am wenigsten valide Information vorliegt. Dieses Verfahren stellt sicher, das zum einen die messmethodische Qualität der erfassten Daten die Reliabilität bestmöglich erhöht. Zum anderen wird die Befragung auf ein absolutes Minimum reduziert, sodass die kontinuierliche Messung mikro-transaktional bleibt.
Die Vorteile einer solchen kontinuierlichen Messung liegen auf der Hand, denn die Datenqualität ist dadurch sehr hoch – allerdings nur, solange der Nutzer auch bereitwillig und konstruktiv die wenigen Items regelmäßig beantwortet. Doch was genau ist Employee Experience? Oder vielmehr: welche Faktoren beeinflussen die Employee Experience?
Zunächst ist es wichtig sich zu verdeutlichen, dass es zwei große Kernbereiche gibt, die das Arbeitserlebnis beeinflussen – das individuelle Mindset des Einzelnen, sowie die Kontextfaktoren der Arbeit.
Das individuelle Mindset
Widmen wir uns zunächst dem Mindset, das jeder einzelne Mitarbeit mitbringt. Die grundsätzliche Einstellung, mit der wir die Welt betrachten, lässt sich nach gängiger Forschung in drei Bereiche gruppieren, zu denen es jeweils substanzielle Literatur und Studien gibt.
Da wäre zunächst das subjektive Befinden in einer Situation, häufig auch mit Hedonismus oder subjektives Wohlbefinden gleichgesetzt (Diener, 1984). Es geht hierbei weniger um das tatsächliche Vorhandensein positiver oder negativer Einflüsse, sondern vielmehr um die Emotionen und das Zufriedenheitsgefühl, das eine Person in der Situation subjektiv erlebt. Selbstverständlich gibt es Einfluss- und Verhaltensweisen wie Schlaf, Ernährung und körperliche Ertüchtigung, die diese grundsätzliche, aber sehr subjektive Bewertung von Situationen moderieren (Huppert, 2014).
Der zweite Bereich ist, was die Forschung als psychologisches Wohlbefinden beschreibt. Menschen haben unterschiedliche Motive, die sie unterschiedlich antreiben und beim Erreichen dieser Motive ausfüllen. Es geht also um die Realisierung des eigenen Potenzials. Je mehr wir unser eigenes Potential ausschöpfen können und unseren Antreibern folgen, desto größer unser Wohlbefinden und damit auch desto positiver das Erlebnis bei der Arbeit (Deci & Ryan, 2000).
In der Psychologie gibt es hierzu viele Theoreme, besonders hervorzuheben die Self-Determination Theory oder auch das PERMA Modell von Seligman. PERMA ist das Akronym für Positive Emotions, Engagement, (positive) Relationships, Meaning, Accomplishments – all jene Grundmotive, die erfüllt sein müssen für unser psychologisches Wohlbefinden (Seligman, 2011).
Der dritte und letzte Bereich, der den Mindset jedes Einzelnen von uns bestimmen, sind unsere psychologischen Ressourcen. Und wieder folgt ein Akronym; diesmal eines mit dem unsere heute schnelllebige Welt beschrieben wird: VUCA – volatile, uncertain, complex, und ambiguous (Codreanu, 2016). Veränderung und Ambiguität prägen – katalysiert durch die Coronapandemie – den Alltag von Arbeitnehmern. Forschende haben deshalb die verschiedenen Ressourcen betrachtet, die uns in diesen Konditionen unterstützen.
Hierbei ist zunächst Resilienz zu nennen, also das Durchhaltevermögen trotz Gegenwind (Connor & Davidson, 2003). Darunter fallen außerdem positive Copingstrategien sowie die Fähigkeit, sich von Rückschlägen schnell zu erholen und erstarkt aus Krisen zu gehen. Als weitere wichtige psychologische Ressource ist Optimismus zu nennen. Hierbei geht es um die individuelle Betrachtung von Erlebnissen sowie generelle Zukunftserwartungen (Carver & Scheier, 2002). Optimisten erwarten, dass gute Dinge geschehen und Ereignisse sich positiv entwickeln werden. Rückschläge werden external attribuiert, Erfolge eher internal. Negative Erlebnisse werden als vorrübergehend oder Herausforderung gesehen, die es zu überwinden gilt. Abschließend sei noch Neff (2003) erwähnt, der das Konzept von Selbstsicherheit als psychologische Ressource entwickelt hat.
Diese Listung der psychologischen Ressourcen, aber auch die beispielhaften Erwähnungen der Elemente von subjektivem und psychologischem Wohlbefinden sind nicht vollumfassend gemeint, vielmehr dienen sie der Illustrierung der drei Kernbereiche, die unser Mindset determinieren. In der Abbildung sind diese Bereiche sowie deren beinhaltende Dimensionen grafisch aufbereitet.
Abb.1: Die drei Kernbereiche des Mindsets
Kontextfaktoren der Arbeit
Darüber hinaus haben die Kontextfaktoren einen erheblichen Einfluss auf das Arbeitserlebnis jedes Einzelnen. Vereinfacht betrachtet gibt es situationsabhängige Faktoren, die sich je nach subjektiver Interpretation der objektiven Gegebenheiten entweder positiv oder negativ auf das Arbeitserlebnis auswirken können – wobei der Einfluss sowie die Intensität abhängig von der individuellen Wahrnehmung ist.
Für Person A ist die technische Ausgestaltung des Arbeitsplatzes unglaublich relevant und kann sich bei schlechter Ausgestaltung schnell negativ auf ihre empfundene Employer Experience auswirken. Dagegen ist für Person B die Technik ziemlich irrelevant, aber es spielt vielleicht eine sichergestellte Kinderbetreuung und Flexibilität bei den Arbeitszeiten eine viel größere Rolle.
Und klar, beide Personen arbeiten im gleichen Unternehmen, im gleichen Team, mit gleicher Tätigkeitsbeschreibung. Finden sie identische Kontextfaktoren im Unternehmen vor, haben diese unterschiedliche Einflüsse, je nach Interpretation dieser Kontextfaktoren durch den eigenen Mindset. Da wiederum der Arbeitskontext Einfluss auf unser Mindset hat, entsteht hier eine enge Wechselwirkung zwischen Arbeitskontext und Mindset. Beide Aspekte agieren sowohl als abhängige wie auch unabhängige Variable, also als Einflussfaktor wie auch als Ergebnis.
Wir können also wie folgt zusammenfassen:
- um Talente langfristig binden zu können, muss ein grundsätzlich positives Arbeitserlebnis (Employee Experience) sichergestellt sein.
- Employee Experience ist weit mehr als ‚“nur“ Engagement, sondern ein multifaktorielles Modell, dass sich aus individuellem Mindset und Kontextfaktoren sowie deren Interaktion bildet
Für die Praxis ist diese Aufschlüsselung zu Employee Experience sicherlich hilfreich, jedoch nicht ausreichend. Denn neben einem guten theoretischen Konzept benötigt dies die passende Messmethode und Werkzeuge. Auch hierbei stellt das Konstrukt Arbeitserlebnis (=Employee Experience) eine besondere Herausforderung an die Psychometrie.
Zum einen werden unterschiedliche Qualitäten von Daten erhoben, die sich in ihrer „Halbwertszeit“ unterscheiden. Beispielsweise werden bei der Erfassung von Dimensionen wie Optimismus und Resilienz eher Eigenschaftsdaten erfasst (i.e. trait information), welche relativ zeitstabil sind. Auf der anderen Seite müssen auch Stimmungsdaten im Bereich des subjektiven Wohlbefindens berücksichtigt werden, welche wiederum eher einer state information gleichen und diese sind wenig zeitstabil. Wir alle wissen, wie variabel Stimmung sein kann, zum Teil gibt es tages- bzw. stundenweise Veränderungen. Trotz oder gerade wegen ihrer Volatilität können diese Daten jedoch nicht vernachlässigt werden oder simplifiziert arithmetisch über einen längeren Zeitraum gemittelt werden, denn genau diese Schwankungen haben einen zum Teil erheblichen Einfluss auf das Arbeitserlebnis.
Weitere Hindernisse
Bei der Welliba EX+ App gilt es, ein weiteres Hindernis bei der optimalen Erfassung der Employee Experience zu überwinden. Sicherlich sind Kernthemen wie „UX“ und „App Stickiness“ hier erwähnenswert. Bei diesen Konzepten geht es um die ideale Gestaltung einer Software-Lösung (in diesem Fall der App), und die ideale Nutzung von Funktionalitäten und Gestaltungselementen, damit die Software möglichst intuitiv und gern genutzt wird. Allerdings genügt das nicht.
Es reicht nicht, es dem Nutzer (also dem Arbeitnehmer) möglichst einfach zu machen, seine (!) Daten zur Verfügung zu stellen. Es reicht nicht, wenn der Arbeitgeber diese Daten zur Auswertung bekommt, um daraufhin das Arbeitserlebnis der Mitarbeiter zu verbessern. Es reicht nicht, diese Verantwortung allein auf den Arbeitgeber abzuwälzen, und den Arbeitnehmer aus der Pflicht zu nehmen. Ganz im Gegenteil.
Talente wollen Verantwortung tragen. Sie wollen selbstbestimmt an ihrer Karriere, ihrem Fortschritt und vor allem an ihrem alltäglichen Arbeitserlebnis Anteil haben. Warum also die Daten, Ergebnisse und Insights nur an den Arbeitgeber weitergeben, damit nur dieser tätig werden kann?
Die Welliba EX+ App trägt diesem Gedanken für mehr Empowerment für Talente Rechnung. Durch einige wenige, aber regelmäßige Interaktionen des Nutzers wird ein umfassendes und vor allem hochgradig aktuelles Abbild des individuellen Arbeitserlebnisses festgehalten.
Selbstverständlich könnten diese Daten in aggregierter Form über ein Dashboard und dergleichen in Übersichten für das Unternehmen aufbereitet werden. Doch das ist nicht der Kernpunkt. Vielmehr wird auf Basis der individuellen Antworten und damit des individuellen Profils Feedback und Informationen direkt in der App dargeboten.
So gibt es beispielsweise eine Rubrik die „Ressourcen“ lautet. Hier werden den Nutzern genau die Podcasts, Artikel oder Videos angezeigt, die besonders relevant für sie und ihre Entwicklungen sind. Konkret könnte das also wie folgt aussehen: Eine neue Mitarbeiterin in ihrem ersten Job nutzt die EX+ App. Bei der Erfassung des Mindset-Modells wird deutlich, dass sie sich ihrer Talente und grundsätzlich ihrer Selbstwirksamkeit noch nicht klar ist. Dies ist sicherlich kein Einzelfall, unterliegen Berufsanfänger doch häufig dem Imposter-Syndrom, also dem Glauben, dass sie für die neue Tätigkeit eigentlich gar nicht gut genug qualifiziert sind (Cohen & McConnell, 2019).
Der neuen Mitarbeiterin wird daher in der App ein Podcast von Spotify zum Thema Imposter-Syndrom vorgeschlagen. Hier wird das Thema aufgegriffen, dass es vielen jungen Berufsanfängern so geht und was der einzelne Mitarbeiter machen kann, um zu mehr Sicherheit und Selbstwirksamkeit zu gelangen.
Die Nutzer – die jeweiligen Talente – sind damit Treiber ihrer eigenen Entwicklung; ohne gesonderten Aufwand für Vorgesetzte oder zusätzliche Kosten für Entwicklungsprogramme.
Weitere Literatur
Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2009). Optimism. In Oxford University Press
Handbook of Positive Psychology (S. 231–243). Oxford:Chamorro-Premuzic, T. (2021). Six Overrated Human Traits According To Science. Verfügbar auf: https://www.forbes.com/sites/tomaspremuzic/2021/11/16/six-overrated-human-traits-according-to-science/amp/.
Codreanu, A. (2016). A VUCA action framework for a VUCA environment. Leadership challenges and solutions. Journal of Defense Resources Management, 7(13), 31–38.
Cohen, E. D. & McConnell, W. R. (2019). Fear of Fraudulence: Graduate School Program Environments and the Impostor Phenomenon. The Sociological Quarterly, 60(3), 457-478.
Connor, K. M., & Davidson, J. R. T. (2003). Development of a new resilience scale: The Connor-Davidson Resilience Scale (CD-RISC). Depression and Anxiety, 18(2), 76–82.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Diener, E. (1984). Subjective well-being. Psychological Bulletin, 95(3), 542–575.
Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hayes, T. L. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
Huppert, F. A. (2014). The State of Wellbeing Science. In McDaid, D., Cooper, C.L. : Wellbeing: A Complete Reference Guide. (S. 1–49). Hoboken (New Jersey): John Wiley & Sons, Ltd.
Keller, S. & Meaney, M. (2017). Leading Organizations: Ten Timeless Truths. London: Bloomsbury Business.
Neff, K. (2003). Self-Compassion: An Alternative Conceptualization of a Healthy Attitude Toward Oneself. Self and Identity, 2, 85–101.
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish. A visionary new understanding of happiness and wellbeing. New York: Free Press by Simon & Schuster.
Dr. Achim Preuß ist Diplom Psychologe und Co-Founder von Welliba in Dublin, Irland
Richard Justenhoven ist M.A. Wirtschaftspsychologie und Chief Measurement Strategist bei Welliba in Hamburg