Wie man eine Anforderungsanalyse an die Wand fährt

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Da saßen sie nun, zwei Personen aus dem mittleren Managementkreis, mit verschränkten Armen am allerhintersten Teil des Konferenztisches. Mimik und Gestik strahlten Abneigung aus. Das verächtliche Tuscheln war noch leise, wurde aber von Minute zu Minute lauter. Auf der anderen Seite des Raumes arbeitete eine Gruppe aktueller und ehemaliger Trainees sowie ein weiterer Manager eifrig an der Gruppierung relevanter Verhaltensweisen für eine Traineeposition. Naja, das läuft irgendwie nicht so wie gedacht. Was tun?

Aber von vorn: Frisch eingestiegen im HR-Bereich in der Automobilbranche und hochmotiviert fragte mich eine Teamkollegin, ob ich weiterhelfen könne, die Anforderungen einer bestehenden Traineeposition erstmals wissenschaftlich zu definieren. Sie komme nicht weiter. Die Bewerberanzahl sinke und die Bewerber passten den Fachbereichen vermehrt nicht. Mit etwas mehr Erfahrung hätten da vielleicht bei mir bereits die Alarmglocken geläutet. Voller Tatendrang sagte ich zu und fragte nach möglichen Ansprechpersonen. Nachdem ich also die entsprechenden Unterlagen vorbereitet hatte (siehe Schritt 1 in der Abbildung), organisierte ich mit den genannten Personen die ersten Termine für die Interviewphase. Die Gespräche liefen gut, zu diesem Zeitpunkt hatte ich nicht den Eindruck, dass Dinge unklar waren. Okay, im Nachhinein gesehen, hätte ich bei meiner Kollegin konkreter nachfragen müssen: Nach Entscheidern über Auswahlschritte und -verfahren, der Historie zum Traineeprogramm und Beteiligten. Klar war bisher nur, die operative Vorauswahl der Kandidaten lief über unsere Abteilung und die weiteren Auswahlschritte lagen in der Verantwortung des Fachbereichs und der übergeordneten HR-Organisation.

Quelle: Eignungsdiagnostik – ein Praxisbeispiel (Schwerpunkt: Anforderungsanalyse), Präsentation, Recruiting Rebels, 17.02.2021, Planert, Luca & Bruns, Fabian; angelehnt an: Koch, A. & Westhoff, K. (2012). Task-Analysis-Tools (TAToo) – Schritt für Schritt Unterstützung zur erfolgreichen Anforderungsanalyse. Pabst

Merke: Die Zeit vor der Anforderungsanalyse ist enorm wichtig. Das Definieren der Stakeholder und Prozessbeteiligten, ihre Einschätzung. Das Kennenlernen der Personen vor den Interviews, die Aufklärung über den Grund der Anforderungsanalyse, das Aufnehmen und Adressieren möglicher Einwände. Vorteile herausarbeiten, „Best-Practice“ vorstellen, mit zufriedenen Teilnehmenden aus der Vergangenheit Kontakt herstellen. Meine Erfahrung zeigt: Je größer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Teilnehmende aus dem Führungskreis durch „Unternehmenspolitik“ beeinflusst sind. Sie vermuten zusätzliche oder unnötige Arbeit und im schlimmsten Fall Intrigen. Die Gefährdung ihrer Interessen und Position muss verhindert werden. Das macht sich häufig im ersten Schritt durch eine Ablehnung bemerkbar. Sie wollen sich Zeit verschaffen, um das Gegenüber und die Inhalte besser einschätzen zu können.

Gerade hier empfiehlt es sich eine klassische Stakeholder-Analyse aus dem Projektmanagement durchzuführen und zu entscheiden, welche Personen wie und wann in den Prozess der Anforderungsanalyse eingebunden werden sollten. Ziel sollte immer sein, die größtmögliche Akzeptanz im Unternehmen für die späteren Auswahlschritte sicherzustellen.

Nehmen wir das konkrete Beispiel eines Abteilungsleiters bei einem Projekt zur Erstellung einer Anforderungsanalyse in seinem Verantwortungsbereich. Zur Einschätzung der richtigen Kommunikation mit der Person versuche ich Leitfragen zu stellen und notiere mir dies tabellarisch. Wie viel Macht oder Einfluss hat die Person auf mein Projekt (1 = niedrig, 5 = hoch)? Wie viel Konfliktpotenzial gibt es allgemein (1 = niedrig, 5 = hoch) und in welcher Hinsicht (Kosten, Vorgehen, Zeitaufwand)? Wie steht die Person zum Projekt (Förderer, Unterstützer, Neutral, Springer oder Opponent)? Wie ist die Rolle im Projekt (Visionär, optimistischer Mitläufer, Promoter, Bremser oder abwartender Skeptiker)? Was sind die Erwartungen der Person? Was sind die Befürchtungen der Person? Was ist mir dabei jeweils bekannt und was vermute ich? Auf Basis dieser Leitfragen entscheide ich, auf welche Weise ich den Abteilungsleiter einbinden muss.

Zurück zum eingangs beschriebenen Anforderungsworkshop: Die beteiligten Manager äußerten immer lauter ihren Unmut zum Vorgehen der Gruppierung der Anforderungen und wiegelten alle Argumente (Klärung der Anforderungen, Erhöhung der Bewerberzahlen, Erstellung von Auswahlinstrumenten, Vergleichbarkeit, Transparenz) ausschweifend ab. Die anwesenden Trainees wirkten zunehmend verunsichert. Um die Beziehungsebene zwischen den Trainees und ihren Vorgesetzten nicht zu gefährden, brach ich den Workshop ab.

Ich denke, fast jeder hat schon einmal erlebt, wenn man sich selbst nicht umstimmen lässt, etwas blockiert, oder jemanden anderen nicht umstimmen kann. Abstand hilft – das war auch hier der Fall. In den Abschlussbesprechungen mit den beiden Managern, die – wahrscheinlich unfreiwillig – zu Saboteuren des Prozesses wurden, offenbarte sich, dass sie schlichtweg Angst hatten, das bisherige Traineeprogramm und dessen Abläufe würden sich verändern. Da sie viel Arbeit und Herzblut investiert hatten, galt es, ihr Vermächtnis zu verteidigen. Beide kommen aus unterschiedlichen Bereichen desselben Fachbereichs und ihr Gedanke war es, neuen Talenten in ihrem Bereich einen breiten und standardisierten Einstieg zu ermöglichen. Die Lösung sahen sie in der Implementierung eines Traineeprogramms. Vom eigentlichen Sinn der Anforderungsanalyse, der im Grunde genommen vor ihrem Anliegen liegt und sich mit dem Ziel einer qualitativen Bewerberauswahl auseinandersetzt, wurden sie dabei leider abgelenkt. Mit nur etwas mehr Kommunikation und Information zu Beginn hätte ich dies abfangen können.

Was ich daraus gelernt habe? Selbst mit dem besten Instrument kommt man nicht ans Ziel, wenn man die (un)mittelbar beteiligten Menschen nicht ins Zentrum stellt. Also spare nicht an der Kommunikation und versuche deine Kunden sowie deren Beweggründe möglichst gut zu verstehen.

AUTOR(EN)

Fabian Bruns, Diplom-Psychologe, Team Leader Talent Acquisition bei Continental in Hannover

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