Mehr Fokus auf den Kunden, mehr Stressresistenz und eine gemeinsame Vision – Forscher der Technischen Universität München haben herausgefunden, dass Gründer aus der Wissenschaft oft an psychologischen Herausforderungen scheitern

Deutschland wird im Global Competitiveness Report 2019 als eine der vielversprechendsten Regionen für die Entwicklung und Vermarktung neuer und innovativer Technologien aufgeführt. Die Forschung an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen genießt weltweit einen exzellenten Ruf und wird durch wissenschafts- und firmenübergreifende Technologienetzwerke ergänzt. Somit bietet das Land ideale Voraussetzungen, neue Forschungsergebnisse in die unternehmerische Praxis umzusetzen und durch die Einführung innovativer Produkte und Dienstleistungen wirtschaftlichen Wohlstand zu schaffen. Ein zentrales Anliegen politischer Entscheidungsträger in den letzten Jahren war deshalb die Schaffung eines verbesserten Gründungsklimas an Universitäten und Forschungseinrichtungen, z. B. mit Hilfe von Förderprogrammen und verstärkter Gründungsausbildung.

Trotz dieser verbesserten externen Rahmenbedingungen hat sich die akademische Gründungsszene hierzulande jedoch nicht zufriedenstellend entwickelt. Auch wenn einzelne Erfolgsmodelle wie BioNTech (Universität Mainz), Celonis (Technische Universität München) oder Curevac (Universität Tübingen) das Gründungspotenzial neu entwickelter Technologien unter Beweis stellen, machen Ausgründungen aus der Wissenschaft immer noch nur einen geringen Teil der gesamten Gründungen in Deutschland aus. Damit stellt sich die Frage, ob nicht die Psychologie (potenzieller) Gründungsteams an Universitäten und Forschungseinrichtungen ein wichtiger Hebel sind, um das akademische Gründungsgeschehen nachhaltig und positiv zu beeinflussen.

Gründungsteams im akademischen Kontext

Ein Forschungsteam des Entrepreneurship Research Institutes der Technischen Universität München (TUM) hat mit Förderung der Joachim Herz Stiftung in den letzten drei Jahren die Psychologie akademischer Ausgründungen untersucht. Das Team war interdisziplinär zusammengesetzt und verband Expertise aus den Bereichen Entrepreneurship, Management, Psychologie, Anthropologie und Naturwissenschaften. So wurden Wege der persönlichen Transformation von einer wissenschaftlichen Karriere zu einer Gründungskarriere im universitären Kontext erforscht. Zentrale Fragen richteten sich auf die Gestaltung und Begleitung des akademischen Gründungsprozesses sowie der Entwicklung einer unternehmerischen Kultur.

Das Projekt bestand aus vier Einzelstudien. Im Rahmen einer längsschnittlichen Fragebogenstudie wurden erstens 128 akademische Gründungsteams über ein Jahr begleitet. Im Fokus der Studie stand die Untersuchung, wie sich psychologische Faktoren wie Motivation, Stress und Frustration, Persönlichkeitseigenschaften und Vertrauen auf den Erfolg des Gründungsprozesses auswirken. Zweitens wurde im Rahmen einer teilnehmenden Beobachtung anhand des Ablaufs von mehreren Makeathons (steht für Hackathon und Making) erforscht, wie interdisziplinäre Teams über einen Zeitraum von drei Tagen bis zwei Wochen eine unternehmerische Idee in ein Produkt umwandeln können. Hierbei lag der Fokus auf dem Vorgründungsprozess und der initialen Bildung von Start-up-Teams. Insgesamt wurden 209 Teilnehmende während des Programms beobachtet und unmittelbar nach ihren Erfahrungen befragt. Drittens zeigten Videoanalysen, wie 52 interdisziplinäre Teams in einem experimentellen Setting für den Gründungsfortschritt relevante Informationen austauschten und Entscheidungen trafen.

Schließlich wurden zwölf Gründungsteams aus dem Inkubator der Technischen Universität München ein Dreivierteljahr lang begleitet. Diese Studie erforschte, wie die Teams Anwendungen für ihre Technologie identifizierten und ein marktfähiges Produkt

mit dem entsprechendem Geschäftsmodell entwickelten. Aus diesen vier Studien konnten für akademische Gründende, unternehmerische Teams sowie Universitäten und Forschungseinrichtungen insgesamt neun zentrale Erkenntnisse gewonnen und darauf aufbauende Empfehlungen abgeleitet werden.

Der Gründungsprozess aus Individualperspektive

Eine wichtige Erkenntnis des Forschungsprojekts ist, dass Wissenschaftler:innen, die sich für eine Gründung entscheiden, einen erlebten Widerspruch zwischen dem Mindset als perfektionistische Wissenschaftler:innen und dem als pragmatische Unternehmer:innen überwinden müssen. Der Widerspruch bezieht sich vor allem auf die Notwendigkeit, auch mit unfertigen Produkten (Minimum Viable Products) voranzugehen und Feedback einzuholen.

Die Studie zeigt auch, dass sich akademische Gründende häufig auf die Verfeinerung ihrer Technologie und deren Potenzial konzentrieren, wohingegen die Bedürfnisse von Kunden oftmals vernachlässigt werden. Sie erwarten, dass eine ausgereifte technische Lösung ihre Wettbewerbsfähigkeit stärker steigert als ein gutes Verständnis des Kundennutzens. Diese Erwartungen werden dadurch befeuert, dass sich die Gründenden vor allem mit Technikexpert:innen über ihre Produktidee unterhalten. Dabei wird vor allem auf Feedback zur technologischen Weiterentwicklung abgestellt, wohingegen kaum Anwendungsszenarien entwickelt werden. Im Endeffekt merken viele akademische Gründende damit zu spät (z. B. bei Auslaufen finanzieller Förderungen), dass Pragmatismus und eine Fokussierung auf Kunden wichtige Elemente erfolgreicher Ausgründung sind.

Empfehlenswert ist deshalb, dass Universitäten und Forschungseinrichtungen den Rollenkonflikt Wissenschaftler:in versus Unternehmer:in anerkennen sowie eine bessere Vernetzung mit der Industrie und regelmäßiges Markt-Feedback ermöglichen. Vorbilder aus bereits etablierten Unternehmen könnten hier als Sparringspartner dienen.

Als weitere zentrale Erkenntnis war, dass der Gründungsprozess in hohem Maße verlangt, mit Rückschlägen umgehen zu können. Besonders schwierig zu verarbeiten sind Rückschläge für Gründende, wenn sie dabei hart und lange für ihre Firma gearbeitet haben. Deshalb ist Stressbewältigung ein wichtiger Teil im akademischen Ausgründungsprozess. Rückschläge müssen konstruktiv genutzt werden. Resilienz und Durchhaltevermögen sind hierbei wichtige Eigenschaften, ansonsten drohen Ermüdung und ein Scheitern des Projekts. Gründende, die sich im Team eng über Rückschläge austauschen und Rückhalt erfahren oder positives Feedback von externen Stakeholdern wie Kund:innen oder Investor:innen erhalten, überwinden diese Ermüdung und schöpfen neue Energie. Ihnen sollten daher nicht nur eine realistische Erwartungshaltung bezüglich der Belastungen einer unternehmerischen Karriere vermittelt, sondern auch konkrete Bewältigungsstrategien z. B. in Form von Mentoring angeboten werden.

Schließlich fand das Forschungsprojekt heraus, dass akademische Gründende oftmals einen intrinsischen Antrieb haben, ihre eigene Idee auch gegen Hindernisse zu verfolgen. Aufgrund dieser Motivation sind sie in der Lage, Stress und Unsicherheiten des Gründungsprozesses zu bewältigen. Allerdings hängt dies davon ab, ob sie genügend unternehmerische Selbstwirksamkeit empfinden. Diese resultiert oftmals aus früheren Gründungserfahrungen und erhöht den Glauben an die eigene Geschäftsidee. Wem diese Erfahrungen fehlen, der zieht seine Motivation stärker aus dem Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitgründenden. Das ist insbesondere der Fall, wenn das Gründungsprojekt hinter den eigenen Erwartungen zurückbleibt oder das Wettbewerbsumfeld herausfordernd ist. Methoden für eine gute Beziehungsarbeit im Team sind deshalb wichtige Ressourcen für akademische Ausgründungen und sollten den Teams zur Hand gegeben werden.

Der Gründungsprozess aus Teamperspektive

Akademische Gründungsteams müssen das volle Tätigkeitsspektrum einer Organisation mit wenigen Ressourcen abbilden. Dabei sind ständige Herausforderungen und das Treffen wichtiger Entscheidungen unter Unsicherheit von zentraler Wichtigkeit. Diese Anforderungen werden am besten in interdisziplinären Teams gemeistert. Dabei ist der richtige Umgang mit komplexen und teilweise widersprüchlichen Informationen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Entscheidend sind daher die Identifizierung, Gewinnung und Verarbeitung von erfolgskritischem Wissen. Wie das Forschungsprojekt zeigte, sind viele akademische Gründungsteams aber von diesem Prozess überfordert. Heterogene Teams mit Wissen aus unterschiedlichen Fachrichtungen und Disziplinen sind hier besonders betroffen und können oft nur mit externer Hilfe effektive Entscheidungsprozesse herbeiführen. Deshalb bietet es sich an, insbesondere interdisziplinäre Teams durch ein Coaching und eine Beratung bei der schrittweisen Erreichung ihres Ziels zu unterstützen.

Um Interdisziplinarität voll ausschöpfen zu können, müssen die Temas zudem lernen, die vielfältigen Perspektiven ihrer Mitglieder zu verstehen und zu konsolidieren. Das gelang das jedoch nur rund einem Drittel der untersuchten Teams; die anderen machten vom vorhandenen Expertenwissen der einzelnen Mitglieder nur unzureichend Gebrauch. Sie tauschten sich eher über allen bereits bekannten Informationen aus, was zu suboptimalen Entscheidungen führte. Teams, die vor allem Informationen austauschten, die anfänglich nur einzelnen Mitgliedern zugänglich waren, trafen bessere Entscheidungen. Dieser Austausch war auch von einem kontinuierlichen Hinterfragen des Entscheidungsprozesses begleitet, was die Entscheidungsqualität positiv beeinflusste. Diese Ergebnisse zeigen, dass akademischen Gründungsteams Methoden der Teamarbeit und Kompetenzen vermittelt werden sollten, die einen zielführenden Informationsaustausch, die Integration unterschiedlicher Perspektiven und eine effektive Entscheidungsfindung ermöglichen.

Ferner stellte sich heraus, dass eine gemeinsame Vision vor allem für heterogene Teams den Zusammenhalt stärken kann. Interessanterweise müssen sich die Visionen einzelner Teammitglieder jedoch nicht in allen Punkten überschneiden; wichtiger ist vielmehr, dass es dem Team gelingt, sich auf eine gemeinsame Handlungsweise zu einigen. Gerade bei Mitgliedern mit technischem und betriebswirtschaftlichem Hintergrund unterscheiden sich oftmals der Fokus und die Präferenzen voneinander, wenn es um die Bewertung und Priorisierung von Informationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Produktentwicklung geht. Erfolgreiche Gründungsteams können durch einen hohen Professionalisierungsgrad diese unterschiedlichen Vorstellungen vereinen und sind handlungsfähig. Gelingt dies nicht, kommt es oftmals zur Einstellung des Gründungsprojekts. Eine effektive Unterstützung akademischer Gründungsteams könnte die Entwicklung eines gemeinsamen Narrativs und Zielbilds fördern.

Der Gründungsprozess aus Organisationsperspektive

Ein zentraler Ansatz zur akademischen Gründungsförderung ist ein Angebot an zahlreichen und unterschiedlichen Formaten und Veranstaltungen, die Wissenschaftler:innen und Studierende zu unternehmerischer Aktivität motivieren soll. Eine wesentliche Erkenntnis des Forschungsprojekts ist, dass die Vermittlung von Wissen über Unternehmertum unzureichend ist – vor allem die Vermittlung von Spaß an der Entwicklung neuer Ideen, Produkten und Dienstleistungen. Hier können interdisziplinäre Formate wie Hackathons und Makeathons helfen, in den Teilnehmer:innen eine unternehmerische Leidenschaft zu entfachen. Dabei setzen sie eine Gründungsidee in kürzester Zeit in einen Prototypen und ein erstes Geschäftsmodell um und präsentieren diese vor einer Jury. Der spielerische Charakter dieser Veranstaltungen wird dabei als ein geschützter Raum zum Experimentieren empfunden und kann auch fachlich ferne Wissenschaftler:innen und Studierende für unternehmerische Ideen und Herangehensweisen sensibilisieren und begeistern. Darüber hinaus werden erste unternehmerische Fertigkeiten (gute Planung) und Denkweisen (Nutzerorientierung) aufgebaut. So gelingt es, sich besser mit der unternehmerischen Rolle zu identifizieren und auch unternehmerische Selbstwirksamkeit aufzubauen. Die Entwicklung und das Angebot dieser spielerischen Formate erscheint deshalb als ein mögliches Mittel zur Motivierung von akademischen Ausgründungen.

An vielen akademischen Einrichtungen sind Berater mit der Betreuung einer Vielzahl unterschiedlicher Gründungsteams beschäftigt. Diese hohe Arbeitsbelastung bietet ihnen jedoch oft nur begrenzte Möglichkeiten, die Teams auch hinsichtlich psychologischer Themen zu unterstützen und zu beraten. Wie das Forschungsprojekt gezeigt hat, sind jedoch destruktive und oftmals verborgene Dynamiken in akademischen Gründungsteams ein Hauptgrund für das Scheitern dieser Teams. In der Tat erinnert die Beziehung zwischen den Teammitgliedern oftmals an eine romantische Paarbeziehung, die nicht selten in einem Rosenkrieg endet, der professioneller Schlichtung bedarf.

Gründungsteams sollten deshalb Methoden für Konfliktbewältigung an die Hand gegeben werden. Hochschulen können die oftmals vorhandene Beratung in wirtschaftlichen Belangen durch individuelle Persönlichkeits- und Team-Coachings ergänzen. Diese können direkt von der Gründungsberatung oder auch von externen Coaches stammen.

Schließlich zeigt die Forschung, dass manche Teams den Fortschritt ihres Projekts gegenüber der Gründungsberatung nicht kritisch genug darstellen und damit ein zu positives Bild erzeugen. Probleme im Projektfortschritt, aufkommende Risiken und Konflikte im Team werden oftmals (z. T. unbewusst) verschwiegen oder als normaler und lösbarer Teil des Gründungsprozesses empfunden. Gerade unerfahrene Wissenschaftler:innen und Studierende sind hier zu optimistisch. Für die Gründungsberatung stellt sich hiermit das Problem, den tatsächlichen Fortschritt des Projekts sowie eventuelle Probleme im Team rechtzeitig zu erkennen. Berater sollten deshalb für teampsychologische Effekte und ihre Auswirkungen sensibilisiert werden, um Widersprüche in der Selbstdarstellung von Teams erkennen und frühzeitig entsprechend handeln zu können. Deshalb sollte die Gründungsberatung auch in räumlicher Nähe zu den Gründungsteams angesiedelt sein. Empfehlenswert könnte auch ein Methodentraining sein, das praxisorientiert vermittelt, wie teampsychologische Effekte und ihre Auswirkungen erkannt und moderiert werden können.

Fazit

Das beschriebene Forschungsprojekt zeigt mögliche Wege auf, wie Wissenschaftler:innen und Studierende unternehmerisch sensibilisiert und motiviert werden können, um das Potenzial des akademischen Erfindergeists hierzulande weiter auszuschöpfen.

Weitere Literatur

Breugst, N., Preller, R., Patzelt, H. & Shepherd, D. A. (2018). Information reliability and team reflection as contingencies of the relationship between information elaboration and team decision quality. Journal of Organizational Behavior 39 10, 1314-1329.

Preller, R., Patzelt, H. & Breugst, N. (2020). Entrepreneurial visions in founding teams: Conceptualization, emergence, and effects on opportunity development. Journal of Business Venturing, 35 2, 105914.

Shepherd, D. A., Sattari, R. & Patzelt, H. (2020). A social model of opportunity development: Building and engaging communities of inquiry. Journal of Business Venturing forthcoming.

Schwab, K. (2019). The Global Competitiveness Report 2019. World Economic Forum.