Wenn neue Prozessschritte und Verhaltensweisen gefordert sind, hilft ein absichtliches Vergessen des bisher Gelernten.
Es müsste zum Thema Change-Management in Organisationen doch eigentlich schon alles gesagt sein, oder? Was kann es dazu noch zu sagen geben – außer, dass man das alles (mal) umsetzen sollte, was dazu schon international und national geschrieben wurde. Im Zentrum dieser Konzepte stehen häufig die Beschreibung einer Vision, die Bildung einer Führungskoalition, ein zielangemessenes Zeitmanagement sowie eine professionelle Projektorganisation, die die einzelnen Projektabschnitte und deren Aktivitäten (inklusive aller Kommunikationsaktivitäten) sinnvoll orchestriert. Zu den Erfolgsfaktoren gehören des Weiteren die Bereitstellung von ausreichenden Ressourcen für die Qualifikation on-the-job (lernen bei der Arbeit und Umsetzung neuer Prozesse) und off-the job (lernen in Qualifizierungsmaßnahmen und Seminaren, Kluge, 2021).
Bisher im Zentrum: der Blick nach vorne
Im Zentrum der Aufmerksamkeit des Change-Managements – wie es bisher verstanden und praktiziert wird – steht der „Blick nach vorne“. Implizite (vereinfachte) Annahme ist: Ist das Ziel nur attraktiv genug und das Commitment des Managements überzeugend hoch, dann engagieren sich die Mitarbeiter:innen auch, um das Ziel zu erreichen, sofern sie hinsichtlich der neuen zielbezogenen Verhaltensweisen qualifiziert und befähigt werden.
Nebeneffekt dieser dominanten Logik ist, dass Mitarbeiter:innen, die sich nicht gemäß den neuen Zielen verhalten, häufig pauschal verdächtigt werden, „Widerstände“ zu zeigen. Das Thema „Widerstand“ findet sich dabei fast in jedem Handbuch und Konzept ebenso wie die „Tools“, die helfen (sollen) die Widerstände zu überwinden. Dazu gehören beispielsweise die (nicht unberechtigte, aber nicht ausreichende) Forderung, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, die Arbeit mit der emotionalen Veränderungskurve und die Thematisierung vom emotionalen Erleben während eines Veränderungsprozesses, aber auch die generelle Annahme, dass man erst etwas Auftauen muss (als Visualisierungstool wird hier z.B. die Kraftfeldanalyse eingesetzt), bevor etwas verändert werden kann. Die meisten Tools sind dabei kommunikativer Art und basieren auf der Annahme: Wird nur ausreichend intensiv und ausdauernd mit den Mitarbeiter:innen in unterschiedlichen Varianten (World Cafe, Open Space Konferenzen, Appreciative Inquiry, Jazz Lab, Unternehmenstheater, Infoveranstaltungen, Teammeetings etc.) gesprochen, dann lassen sich die Widerstände abbauen.
Die häufig referenzierte emotionale Veränderungskurve (z.B. nach Roth, 2000; ursprünglich basierend auf Kübler-Ross, 1969, die diese in einem ganz anderen Kontext entwickelte) legt damit nahe, dass Widerstände zu Beginn eines Change Prozesses normal sind, und Schwierigkeiten in einem Change Prozesse vor allem emotional-motivationaler Natur seien: Die Mitarbeiter:innen „wollen“ eben nicht.
Der Blick nach hinten lohnt sich
Eine alternative Erklärung zur Diagnose dessen, was häufig als „Widerstand“ bezeichnet wird, und dafür, dass der Wandel nicht immer so schnell gelingt, wie man das gerne hätte, lautet: In Change-Prozessen werden zwar diverse Ressourcen für das Neu-Lernen eingeplant, aber keine für das absichtliche Vergessen.
Absichtliches oder intentionales Vergessen in Organisationen bedeutet den Einfluss bisheriger Gewohnheiten zu verringern und die Nutzung bisher genutzten Wissens zu verhindern (Kluge & Gronau, 2018). Intentionales Vergessen ist der Versuch, den zukünftigen Abruf des Verhaltens zu begrenzen, das jetzt nicht mehr erwünscht ist (Kluge & Gronau, 2018).
Während der Corona-Pandemie mussten zum Beispiel viele Verwaltungsbereiche in Organisationen „vergessen“, dass Original-Unterschriften etwa für Bestellvorgänge verlangt werden sollen. Viele Verwaltungsprozesse, die bisher wenig digitalisiert waren, standen vor dem Problem, dass die Mitarbeiter:innen, die bisher vor Ort ihre Unterschriften leisten konnten, nun im Home Office arbeiteten. Man konnte jedoch beobachten, dass die Übertragung dieser alten Annahmen oder Vorgaben auf die Corona-Situation Verwaltungsprozesse zum Erliegen gebracht hat. Es wurden Dokumente per Email verschickt, im Home-Office ausgedruckt, unterschrieben, wieder eingescannt oder abfotografie…
Professorin Dr. Annette Kluge, Diplom-Psychologin, Professorin am Lehrstuhl Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum