Wer die Erfolgreichsten imitiert, kann schnell enttäuscht werden. Denn Grund für ihre Erfolge war oftmals einfach nur Glück
Die falsche Zuschreibung von Glück ist in der Wirtschaft allgegenwärtig. „Search of Excellence“, das meistverkaufte Buch in den USA zwischen 1986 und 2006, stellt eine Formel vor, der bis heute viele Wirtschaftsbestseller folgen: Wähle Unternehmen aus, die außergewöhnlich erfolgreich waren, analysiere ihre Praktiken und Schritte, die sie zum Erfolg geführt haben, und nutze diese Praktiken als Grundsatz, um selbst groß und erfolgreich zu werden.
Ein übersehener Vorbehalt ist, dass diese außergewöhnlichen Erfolge in der Regel nicht von Dauer sind (Denrell, Fang, & Liu, 2019). Man schaue sich dafür die 50 Unternehmen an, die in den drei populärsten Wirtschaftsbestsellern – „Search of Excellence“, „Good to Great“ und „Built to Last“ – vorgestellt werden. Bei genauerer Betrachtung lässt sich schnell feststellen, dass auf die stetige Weiterentwicklung dieser Unternehmen ein systematischer Niedergang folgte. Von den 50 Unternehmen scheiterten 16 innerhalb von fünf Jahren nach der Veröffentlichung der Bücher, und 23 wurden mittelmäßig, da sie den S&P 500 Index nicht mehr erreichen konnten (Liu, 2019). Nur fünf der verbleibenden elf Unternehmen hielten ein ähnliches Niveau. Was geschah, nachdem sie groß geworden waren, war eindeutig kein anhaltender Erfolg, sondern ein starker Rückfall in die Mittelmäßigkeit.
Dennoch ist solch eine irreführende „Erfolgsformel“ in den Wirtschaftsmedien und im Bildungswesen immer noch sehr beliebt. Ein gutes Beispiel ist hier etwa die jährliche Top 30 CEO-Liste der Zeitschrift „Barron’s“. Eine Analyse der Aufstellung von 2005 bis 2021 im Hinblick auf die Unternehmensleistungen zeigt ein klares Muster: Leistungen wie Umsatzwachstum und Rentabilität stiegen an, bevor der jeweilige CEO in die Liste aufgenommen wurde. Danach sank die Leistungskurve rapide ab (Liu & Tsay, 2021).
Die übliche Erklärung für einen solchen Rückgang ist der Hochmut dieser Führungskräfte (Groysberg, Nanda, & Nohria, 2004). Eine einfachere Erklärung ist jedoch, dass die CEOs von vornherein nicht so außergewöhnlich waren, wie sie dargestellt wurden. Es war Glück, das ihre Erfolge und diese Aufmerksamkeit ermöglichte. Und es war (Un-)Glück, dass viele von ihnen nach Misserfolgen ungerechtfertigte Schuldzuweisungen auf sich zogen. Von diesen „Vorbildern“ zu lernen, kann schnell zu Enttäuschungen führen – selbst, wenn man alles nachmachen würde, was sie getan haben, kann man ihr Glück nicht nachmachen.
Belohne die Zweitbesten, ignoriere die Besten
Wenn die Erfolgreichsten keine guten Vorbilder sind, zu wem sollten Managerinnen und Manager dann aufschauen? Oft sind es tatsächlich die Zweitbesten, die eine gute Alternative sein können (Denrell & Liu, 2012). Interessante Beispiele hierzu finden sich auch in der Musikindustrie wieder. Wenn eine Musikerin oder ein Musiker einen Top-20-Hit hat, sollte ein Musiklabel dann sofort versuchen, die Person unter Vertrag zu nehmen? Meine Analyse von 8.297 Künstlerinnen und Künstlern, die von 1980 bis 2008 in den US Billboard100 vertreten waren, legt das Gegenteil nahe (Liu, 2019). Die Musiklabels sollten stattdessen versuchen, diejenigen unter Vertrag zu nehmen, die in den Charts die Plätze 22 bis 30 erreichen, also die „Zweitbesten“. Ein klassisches Beispiel ist „Gangnam Style“ des koreanischen Künstlers „PSY“. Das Musikvideo wurde zu einem viralen Erfolg, den niemand vorhersehen konnte. Da ein solches Ergebnis außergewöhnliches Glück voraussetzt, ist der Erfolg von „PSY“ nicht von Dauer. Bei Künstlerinnen und Künstlern, die sich in den Top 20 der Charts befinden, wird ihre nächste Single wahrscheinlich im Durchschnitt einen Platz zwischen 40 und 45 erreichen. Diejenigen, die zwischen den Plätzen 22 und 30 in den Charts stehen, haben dagegen die höchsten Prognosen für ihre nächste Single. Ihre weniger außergewöhnlichen Leistungen deuten darauf hin, dass ihr Erfolg weniger vom Glück abhängt, was ihre Leistungen zu einem zuverlässigeren Prädiktor für die Verdienste und zukünftigen Leistungen macht.
Zur richtigen Zeit am richtigen Ort
Managerinnen und Manager glauben in der Regel, dass ihre Erfolge ausschließlich auf harter Arbeit, großer Motivation oder dem „Biss“ beruhen – und nicht auf Glück. Diese Arbeit basiert nach der Auffassung vieler sogar auf einer magischen Zahl, der sogenannten „10.000 Stunden“-Regel (Gladwell, 2008): Viele Fachkräfte haben ihre Kompetenz durch beharrliches, bewusstes Ãœben erworben. Detaillierte Analysen dieser Expertinnen und Experten lassen jedoch häufig darauf schließen, dass auch bestimmte situationsbedingte Faktoren, die sich ihrer Kontrolle entziehen, eine wichtige Rolle spielen. Nehmen wir drei nationale Tischtennismeister, die aus der gleichen Straße in einem kleinen Vorort einer englischen Stadt stammen. Dies war kein Zufall, sondern der Umstand, dass ein berühmter Tischtennistrainer, Peter Charters, zufällig in diesem Vorort seinen Ruhestand verbrachte (Syed, 2010). Viele Kinder, die in derselben Straße wie der pensionierte Trainer wohnten, fühlten sich durch ihn zu diesem Sport hingezogen, und drei von ihnen erbrachten, nachdem sie die „10.000 Stunden“-Regel befolgt hatten, erstaunliche Leistungen und wurden Meister.
Natürlich steht außer Frage, dass ihre Bemühungen für diese Erfolge notwendig waren. Aber ohne diese Form der frühzeitigen Förderung würde ein zufällig ausgewähltes Kind nur durch Ãœben – auch, wenn es 10.000 Stunden waren – ohne angemessenes Feedback nur mit geringer Wahrscheinlichkeit zu einem nationalen Champion werden.
Wenn es um mäßige Leistungen geht, ist es wahrscheinlicher, dass unsere Intuition über den Erfolg richtig ist. Herkömmliche Weisheiten wie „Je härter ich arbeite, desto mehr Glück habe ich“ oder „Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist“ machen durchaus Sinn, wenn es darum geht, dass jemand gute Leistungen erzielt. Der Übergang von gut zu großartig ist jedoch eine andere Geschichte: Zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, kann so wichtig sein, dass es die Verdienste und den Fleiß übertrifft.
Das Problem ist, dass erfolgreiche Managerinnen und Manager dazu neigen, ihre früheren Erfahrungen zu überspitzen. Die Führungskräfte, die sich von meiner Studie angegriffen fühlten, hatten wahrscheinlich Recht: Harte Arbeit und Fleiß spielen bei ihren guten Erfolgen wahrscheinlich eine wichtigere Rolle als Glück (Frank, 2016). Aber es ist unwahrscheinlich, dass dieselben Faktoren sie in die Lage versetzen, sich von gut zu großartig zu entwickeln. Der Glaube an das Gegenteil ist eine Illusion von Kontrolle und Selbstüberschätzung – zwei gefährliche Vorurteile, die schon unzählige Unternehmen ruiniert haben.
Die Rolle des Glücks in der Wirtschaftsausbildung
Die Managementforschung und -ausbildung konzentrieren sich häufig auf theoretische Ansätze, die beschreiben, wie man sich von „gut“ zu „großartig“ entwickeln kann (Rosenzweig, 2007). Das ist problematisch, da „großartig“ in der Wirtschaft oft nicht ohne Glück zu erreichen ist. Wirtschaftspädagoginnen und -pädagogen mÃ…
Professor Chengwei Liu ist Wirtschaftswissenschaftler (PhD Cambridge Universität) und Associate Professor of Strategy and Behavioral Science an der ESMT in Berlin