In Gründerteams gibt es oft das Dilemma, dass das Team gruppendynamisch blockiert ist und damit auch die ganze Organisation in einer Lähmung steckt. Ein hilfreicher Ansatz ist die Anwendung des Konzepts „role lock“.
Als Coach stoße ich immer wieder auf das Problem, dass eine Blockade im Gründerteam eines Start-ups zur Blockade der gesamten Organisation führt. Das kann zum völligen Zusammenbruch des Start-ups führen, mit allen damit verbundenen finanziellen Folgen, und letztlich zum Ende eines Traums.
Eine wirksame Methode, sich dieser Blockade zu nähern, ist das Konzept des „role lock“. Es bedeutet, dass „ein einzelnes Gruppenmitglied in einer psychologischen Rolle feststeckt und zunehmend frustrierend auf den Rest der Gruppe wirkt, der sich dann gegen ihn oder sie polarisiert“ (Sills, 2003, S.282) oder dass die Gruppe passiv wird und diese Person damit allein lässt
„Role lock“ Theorie – Einführung
„Role lock“ wurde erstmals 1978 von Bogdanoff & Elbaum theoretisiert, um die Spannung zu beschreiben, die entsteht, wenn eine Gruppe es vermeidet, sich mit einem zwischenmenschlichen Problem zu befassen und es als „störendes Problem“ verspürt. Folglich entsteht ein „reaktives Problem“ als Konsequenz. Diese Spannung erzeugt Angst in der Gruppe und deshalb wird das eigentliche Thema entweder ganz vermieden oder zu einem Kompromiss geführt, der das unangenehme Thema umgeht. Solange das Thema jedoch nicht besprochen wird, besteht ein unbewusstes Bedürfnis, es zu lösen. Die Gruppe braucht jemanden, der das Thema anspricht, um voranzukommen. Es entsteht ein „Rollenvakuum“. Ein Gruppenmitglied, dessen intrapsychisches Entwicklungsthema dasselbe Thema betrifft, schlüpft in dieses Rollenvakuum. So wird zum Beispiel die Person in der Gruppe, die am ehesten die Führung auf aggressive Weise in Frage stellt, zum „War Lover“, wenn das Team das Thema vermeidet, ihre Führung zu konfrontieren (Bogdanoff & Elbaum).
Während Bogdanoff & Elbaum die Theorie des „role lock“ in psychotherapeutischen Gruppensitzungen aufstellten und Sills (2003, 2015) sie auf Teams anwendete, in denen es einen klaren und etablierten Teamleiter gibt, lässt sich die Theorie auch auf Gründerteams anwenden, also auf ein Team aus vermeintlich gleichberechtigten Mitgliedern ohne Führungskraft.
Gründerteams beginnen oft als Freunde oder Familienmitglieder. In der Regel besteht eine sehr starke persönliche Beziehung zwischen ihnen. Diese Dynamik führt dazu, dass die Teammitglieder gleichberechtigt sein wollen und durchaus Problemen aus dem Weg gehen, aus Angst, ihre Freundschaft zu ruinieren. Weiterhin sind die Gründerunternehmen oft in separaten Bereichen organisiert, die jeweils von einem Gründer geleitet werden, um ihre Gleichheit zu demonstrieren. In fast jedem Team gibt es jemanden, der sich als „der Schwierige“ herauskristallisiert. Er kämpft für etwas, steckt fest und das ganze Team scheint sich zu blockieren.
Könnte es sein, dass „der Schwierige“ kämpft, um die Integrität des Ganzen zu gewährleisten? Könnte der „Schwierige“ die „Quelle“ sein – die Person, von der die Idee für das Start-up und die Ausrichtung des Unternehmens stammt, die aber nicht als solche anerkannt wird? Das Konzept geht zurück auf Peter König, einem Schweizer Unternehmensberater und Spezialisten für systemische Zusammenhänge in Organisationen. Er behauptet, dass jede Organisation und jedes Projekt auf eine Person zurückzuführen ist, die die Idee hatte und den Mut, den ersten Schritt zu gehen, und damit ins Risiko. Diese Person weiß intuitiv, was es braucht und hat dafür oft keine Worte. Laut König muss eine Quelle gehört und anerkannt werden, sonst kommt sie nicht in ihre eigene Kraft und wird entweder kämpfen oder sich zurückziehen.
Aus der Arbeit mit insgesamt elf Gründerteam entstanden zwei Hypothesen:
- Ein gründerspezifischer „role lock“ ist mit der „Quelle“…
Dr. phil., Diplom-Psychologin, zertifizierter Einzel- und Teamcoach (Zentrum für interdisziplinäre Systemtherapie (ZiS) in der Schweiz) und akkreditierter Master-Coach der EMCC (European Mentoring & Coaching Council), Postgraduate Diploma in Organizational Supervision, Executive Coaching & Supervision (Hult Ashridge Business School), akkreditierter Supervisor für Coaches