Psychosoziale Beratung: Unterstützung bei Veränderungsprozessen

Pixabay Gerd Altmann

Veränderungsprojekte führen zu psychosozialen Belastungen der Mitarbeiter. Hier können interne Beratungsstellen eine wichtige Unterstützung bieten. Das zeigen Praxisbeispiele bei der Lufthansa.

Der Wandel der Arbeitswelt und die damit verbundenen Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse gehören schon lange zur betrieblichen Normalität („change as usual“). Bestehende Prozesse und Routinen werden aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks, der Globalisierung und Digitalisierung kontinuierlich in Frage gestellt, die organisationale Dynamik wächst stetig an, die Corona-Pandemie verstärkt diesen Veränderungs-, Leistungs- und Optimierungsdruck. Durch Home-Office und eine nachhaltige Digitalisierung der Kommunikationsstrukturen entstehen im „Zeitraffer“ radikal veränderte Formen der Zusammenarbeit („New Normal“).

Solche grundlegenden betrieblichen Veränderungen sind für die betroffenen Organisationen oft ein „Stresstest“. Mitarbeiter erleben in diesen Phasen emotionale Unsicherheiten, Ängste, Ambiguitäten sowie andere psychische Belastungen und stellen sich elementare Fragen: Was passiert mit meinem Arbeitsplatz? Ist meine Existenz bedroht? Was ist meine zukünftige Rolle im Unternehmen? Muss ich einen schmerzhaften Statusverlust befürchten? Muss ich mich auf meine Stelle neu bewerben? Werde ich den neuen Anforderungen gewachsen sein? Wird mein Team und mein soziales Netzwerk auseinandergerissen? Bekomme ich einen neuen Vorgesetzten?

Wenn ein Veränderungsprojekt das nächste „jagt“, führt das zudem nicht zu einem Gewöhnungseffekt, sondern verstärkt in der Regel die psychosozialen Belastungen. Mittlerweile gibt es einige aussagekräftige Untersuchungen, die die gesundheitlichen Auswirkungen von Beschäftigen beschreiben, die von betrieblichen Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen betroffen sind (Köper und Richter, 2012). Dabei zeigen sich teils beachtliche gesundheitliche Beeinträchtigungen, vor allem eine schlechtere Schlafqualität, ein erhöhtes Stressempfinden, ein erhöhter Drogenkonsum, kardiovaskuläre Beeinträchtigungen, eine Zunahme von gesundheitsschädlichem Verhalten sowie eine erhöhte Rate an Frühverrentungen.

Die Herausforderung für Unternehmen besteht nun darin, im Rahmen des „Change-Managements“ die (psychische) Gesundheit der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte im Fokus zu behalten, um das Humankapital und damit die Leistungsfähigkeit der Organisation gerade in Zeiten des Wandels nicht zu gefährden. Ein nachhaltiges und ganzheitliches Change-Management berücksichtigt dabei nicht nur Sach- und Prozessfragen, sondern setzt sich auch mit Emotionen, Widerständen und psychosozialen Wirkfaktoren der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auseinander (Zapp 2014).

Innerbetriebliche Sozialberatungen oder psychosoziale Beratungen können eine wichtige Funktion einnehmen, um die psychische Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte in Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen zu stärken. Diesem gesundheitsstabilisierenden Nutzen von internen Beratungsstellen wird in gängigen Publikationen zum Change-Management wenig Bedeutung zugemessen.

Dieser „blinde Fleck“ soll im Folgenden gefüllt werden. Dabei greifen die Autoren auf Interviews mit betrieblichen Sozialberatern zurück, die im Rahmen einer Masterarbeit durchgeführt worden sind (siehe Poppick 2020). Praxisbeispiele der Lufthansa vervollständigen das Bild.

Leistungsüberblick der psychosozialen Beratungen

Um mögliche negative Gesundheitseffekte in Veränderungsprozessen aufzufangen, stehen den psychosoziale Beratungsstellen eine Vielzahl von personenbezogenen und organisationalen Unterstützungsmöglichkeiten zur Verfügung:

Einzelfallberatung

Historisch betrachtet stellt die Einzelfallberatung den Aufgabenkern der innerbetrieblichen Beratungsstellen dar. In einem Beratungsprozess geht es  darum, Mitarbeiter und Führungskräfte in betrieblichen Veränderungsprozessen emotional zu stabilisieren, Lösungs- und Handlungsperspektiven zu entwickeln und die persönliche Resilienz zu stärken. Inhaltlich wird z.B. oft mit dem Modell des sog. „Circle of Influence“ (s. Abbildung 1) gearbeitet, mit dem die Ratsuchenden auch in einschneidenden Veränderungsprozessen lernen, sich auf den eigenen Handlungsspielraum zu fokussieren und unveränderbare Tatsachen zu akzeptieren.

Abbildung 1: Circle of Influence

Dem Ratsuchenden wird strengste Vertraulichkeit zugesichert, die Berater unterliegen der gesetzlichen Schweigepflicht (§203 StGB). Das Beratungsverständnis orientiert sich an der wissenschaftlich fundierten systemischen und lösungsorientierten Beratung und ist im Vorgehen transparent, das heißt offen und ehrlich in allen Handlungen und Methoden dem Ratsuchenden gegenüber. Grundsätzlich wird dabei aber immer Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsfreiheit des Ratsuchenden respektiert. Kurze Wege und sehr zeitnahe Termine sind oft garantiert. Das hat eine frühzeitigere Inanspruchnahme von Beratung zur Folge und kann zu einer Vermeidung bzw. Verkürzung von Ausfallzeiten führen sowie zur Erhöhung der eigenen Handlungs- und Lösungskompetenz beitragen. Problematischen Belastungs- und Gesundheitsverläufen kann so frühzeitig entgegengewirkt werden.

Traditionell werden die Beratungsgespräche in einem persönlichen „face-to-face“ Setting durchgeführt, es entstehen aber – getrieben auch durch die Corona-Pandemie – immer mehr virtuelle Beratungsangebote. Aufgrund der bestehenden Hygieneregelungen führt die psychosoziale Beratung der Lufthansa beispielsweise die Beratungsgespräche seit der Pandemie schwerpunktmäßig virtuell durch – entweder telefonisch oder über virtuelle Plattformen. Ein digitaler Feedbackbogen wird zur Qualitätssicherung eingesetzt, sodass die Bedürfnisse der Ratsuchenden auch im virtuellen Beratungssetting adäquat adressiert werden können.

Gesunde Führung in Zeiten von Veränderung

Führungskräften kommt in der Bewältigung von Veränderungsprozessen eine entscheidende Rolle zur Stärkung der Mitarbeitergesundheit zu. Neben vielen betriebswirtschaftlichen Themen müssen „weiche“ Faktoren in Veränderungsprozessen stets mitgedacht werden: Führungskräfte müssen Vertrauen bilden, Identifikationsmöglichkeiten und Sinnhorizonte schaffen, den Dialog mit den Mitarbeitern suchen sowie ihre Mitarbeiten für den Wandel qualifizieren. Darüber hinaus müssen sie soziale Unterstützung anbieten, mit Ängsten und Unsicherheiten in der Belegschaft umgehen und arbeitsplatzbezogene Belastungen reduzieren. Führungskräfte sollen also Treiber und Motivatoren des Wandels sein, erleben häufig aber selbst Unsicherheiten, Angst und eigene Betroffenheit (Badura 2010).

Damit in diesem „Spagat der Führung“ die eigene, aber auch die Gesundheit der Mitarbeiter nicht aus dem Auge verloren geht, können Sozialberatungen einen wichtigen Mehrwert im Bereich „Gesunde Führung“ liefern, in dem sie die Gesundheitskompetenzen der Führungskräfte maßgenschneidert und zielgerichtet stärken, entweder im Einzel-Coaching oder in Workshop-Formaten. Viele Untersuchungen haben bestätigt, dass Führungskräfte durch ihr Führungshandeln einen wichtigen Einfluss auf die eigene aber auch auf die Gesundheit ihrer Teams haben.

Die psychosoziale Beratung der Lufthansa bietet Führungskräften beispielsweise eine Podcast-Reihe „Gesunde Führung in der Krise“ an, die gezielt die drei Säulen der gesunden Führung adressiert und im Einzelcoaching vertieft wird (Wend 2020):

  1. Die erste Säule ist die Selbstfürsorge, die immer an erster Stelle stehen sollte. Denn nur wenn Führungskräfte selbst psychisch stabil sind und achtsam mit sich selbst und ihrer eigenen Gesundheit umgehen, können sie auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter achten und als Vorbild wirken.
  2. Die zweite Säule der gesunden Führung ist die Prävention, also die gesundheitsgerechte Gestaltung von Arbeitsbedingungen und das Vorleben eines gesundheitsorientierten Führungsstils, und zwar, bevor problematische Gesundheitsthemen im Team auftreten.
  3. Die dritte Säule befasst sich mit der Intervention und vermittelt Kompetenzen im Umgang mit Mitarbeitern, die belastet oder tatsächlich schon psychisch erkrankt sind oder eine Alkoholthematik haben. Dieser Aspekt verlässt oft das gewöhnliche Führungshandeln und erzeugt immer wieder Unsicherheiten, auch bei erfahrenen Führungskräften, die mit solchen schwierigen Situationen konfrontiert sind.

Resilienz-Workshops und Austauschformate

Ein weiterer Mehrwert von psychosozialen Beratungsstellen ist die Durchführung von zielgruppenspezifischen Präventionsveranstaltungen. Diese Veranstaltungen (z.B. Workshops zur Resilienzstärkung) zielen darauf ab, die persönliche Bewältigungskompetenz und Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter in belastenden Veränderungsprozessen zu fördern, den Umgang mit negativen Emotionen zu verbessern und Handlungsspielräume aufzuzeigen. Gerade mit Workshops zu Resilienz können Hemmschwellen bei den Mitarbeitern gesenkt werden, sich persönlich und frühzeitig mit ihrer eigenen psychischen Gesundheit auseinanderzusetzen und sich auf die anstehenden Veränderungsprozesse „innerlich“ vorzubereiten. Die Berater können in den Workshops zielgerichtet auf die spezifische betriebliche Situation eingehen, aus ihren Erfahrungen der persönlichen Beratungen schöpfen und gleichzeitig auf eine persönliche Beratung als Follow-up-Maßnahme hinweisen. Das erhöht die Akzeptanz und den Bekanntheitsgrad der psychosozialen Beratungen und schafft einen niedrigschwelligen Zugang zu individuellen psychosozialen Gesundheitsangeboten.

Besonders bewährt haben sich in der Corona-Pandemie virtuelle Austauschformate. Die Lufthansa bietet Mitarbeitern und Führungskräften beispielsweise das digitale Format „Let’s talk about Mental Health“ an, in dem Fragen zur psychischen Gesundheit im Kontext von aktuellen Veränderungen kollegial und moderiert besprochen werden können. Themenschwerpunkte und Fragen werden von den Teilnehmern selbst bestimmt (u.a. gesundes Führen, Sucht, Umgang mit betrieblichen Veränderungsprozessen, spezifische Belastungssituationen in den Teams, Resilienz, persönliche Work-Life-Balance).

Konfliktmanagement

Grundsätzlich sind Konflikte am Arbeitsplatz „normal“ und allgegenwärtig. Schwierig wird es immer dann, wenn ein belastender, destruktiver und gesundheitsschädigender Zustand der Zusammenarbeit entsteht (Lokay und Wend, 2019). Haben Konflikte eine bestimmte Schwelle überschritten, neigen sie dazu, sich nicht mehr von alleine konstruktiv zu lösen, sondern sich in einer „giftigen“ Dynamik weiterzuentwickeln.  Wird dieser Teufelskreislauf nicht durchbrochen, können erhebliche Gesundheitsbeeinträchtigungen entstehen. Gerade Veränderungsprozesse sind aufgrund der allgemeinen Anspannung im Betrieb anfällig für Kommunikationsprobleme und zwischenmenschliche Konflikte. Neben gesundheitlichen Schädigungen bergen eskalierende Konflikte auch hohe wirtschaftliche Risiken: Die Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen nimmt ab, Fehler häufen sich, die betrieblichen Ansprechpartner arbeiten sich in festgefahrenen Gesprächssituationen aneinander ab (Reibungsverluste) und zermürben sich in (Rechts)Streitigkeiten. Es wird geschätzt, dass mindestens ein Viertel dieser Konfliktkosten durch ein systematisches Konfliktmanagement eingespart werden könnte. Dabei können mit dem Ende der Corona-Krise und der (zumindest) teilweise Rückkehr der Mitarbeiter aus dem Home-Office in die Büros auch alte zwischenmenschliche Befindlichkeiten und Konfliktpotentiale wieder aufflammen – eine Sorge, die viele Mitarbeiter aktuell beschäftigt.

Viele psychosoziale Beratungen bieten daher interne Konfliktberatungen und Konfliktmoderationen an. Als unparteiischer und schweigepflichtiger Dritter können die internen Berater im Rahmen einer Konfliktberatung mit Betroffenen und gegebenenfalls zusammen mit anderen Betriebspartnern schon frühzeitig und deeskalierend auf destruktive Dynamiken einwirken und einen wichtigen Beitrag zur einer gemeinsamen und konstruktiven Lösungsfindung leisten.

Psychosoziale Kommunikation

Um möglichst vielen Mitarbeitern den frühzeitigen Zugang zu psychosozialen Unterstützungsangeboten zu ermöglichen, empfiehlt es sich, die Angebote breitflächig zu kommunizieren: Zum einen sollten sie fester Bestandteil der formalen Change-Kommunikation sein, die in der Regel von einem Change-Manager, der Kommunikationsabteilung und/oder dem HR-Management gesteuert wird. Damit wird deutlich, dass das Thema „psychische Gesundheit in Veränderungsprozessen“ als integraler Bestandteil einer übergreifenden HR-Strategie verstanden wird und kein Dasein in einem „betrieblichen Paralleluniversum“ fristet. Zum anderen ist es wichtig, Kommunikationskanäle anderer Betriebspartner zu nutzen, die direkt oder indirekt in Veränderungsprozesse eingebunden werden (etwa Informationsschriften der Mitbestimmung oder Webinare des betrieblichen Gesundheitsmanagements).

Abbildung 2: Newsletter der Lufthansa

Dabei ist zu beachten, neben dem Hinweis auf das konkrete Beratungsangebot, auch solche psychosozialen Themen zu adressieren, die die Mitarbeiter aktuell beschäftigen, im Idealfall unter Einbezug von diversen Social-Media-Kanälen. Die Erfahrung lehrt, dass viele Mitarbeiter erst durch Flyer, Informationsschriften oder innerbetriebliche „Ratgeber“ den Zugang zur Einzelfallberatung finden. Eine kontinuierliche, multimodale Öffentlichkeitsarbeit steigert die Bekanntheit der Beratungsstellen („Ich wusste gar nicht, dass es so etwas bei uns gibt“) und senkt die Hemmschwelle, Unterstützung in Anspruch zu nehmen („Ich wusste gar nicht, dass ich mich auch mit privaten Sorgen an die Beratungsstelle wenden kann“).

Die psychosoziale Beratung der Lufthansa bietet allen Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen Empfehlungen aus der Beratungserfahrung in den unterschiedlichen Lebensbereichen an, um die derzeitige Krise psychisch gesund zu überstehen. Folgende Themen wurden bisher verarbeitet: Einsamkeit, Resilienz, wirtschaftliche Schwierigkeiten, familiäre und partnerschaftliche Herausforderungen, Umgang mit psychischen Belastungen und Erkrankungen, Sucht, Hilfestellungen im Home-Office und Home-Schooling, Winterdepression, Tagesstruktur und Schlafhygiene, Zuversicht. Diese Informationen werden im Rahmen von Newslettern, Interviews, Kurzvideos und Sonderseiten im betrieblichen Intranet breitflächig kommuniziert. Ein Ausschnitt aus dem Newsletter # 3 „Resilienz und Selbstfürsorge“ findet sich in der Abbildung oben.

Psychosoziale Organisationsberatung

Zusammengefasst können psychosoziale Beratungsstellen durch vielfältige individuelle und organisationsbezogene Maßnahmen einen wichtigen Beitrag zur gesundheitsorientierten Gestaltung von betrieblichen Veränderungsprozessen leisten: Sie kennen die vielfältigen Tätigkeiten der Mitarbeiter und die damit verbundenen Erfordernisse und Stressbelastungen. Eine breite Vernetzung der Sozialberatungen mit den relevanten Betriebspartnern (zum Beispiel mit der Mitbestimmung, der Schwerbehindertenvertretung, dem HR-Management und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement), führt zu einer schnellen und ganzheitlichen Handlungsfähigkeit in Veränderungs- oder Krisensituationen. Durch ein umfassendes innerbetriebliches Prozess-, Fach- und Branchenwissen genießen viele Beratungsstellen Vertrauen bei den Führungskräften der Fachbereiche. Sie sprechen die gleiche „betriebliche Sprache“ und agieren als „Business Partner“ auf Augenhöhe.

Um den Nutzen von psychosozialen Beratungsstellen zu optimieren, bedarf es einer strukturellen und kulturellen Einbindung in betriebliche Veränderungsprojekte. Nur so können Fragen der psychischen Gesundheit im Sinne einer „Verhältnisprävention“ adäquat adressiert und in der gesunden Gestaltung von Arbeitsbedingungen berücksichtigt werden. Die Beratungsstellen fungieren dann als ein internes „Kompetenzzentrum psychische Gesundheit“, das im Rahmen der psychosozialen Organisationsberatung dem Unternehmen explizit und systematisch „Produkte“ und Dienstleistungen im Bereich der psychischen Gesundheit anbietet. Ihr Alleinstellungsmerkmal besteht vor allem darin, dass auf einer organisationalen Ebene immer auch aggregierte Erkenntnisse aus der Einzelfallberatung einfließen, sodass aktuelle psychosoziale Themen identifiziert und Handlungsfelder mit den einzelnen Fachbereichen definiert, umgesetzt und überprüft werden können (im Sinne des PDCA-Zyklus des Qualitätsmanagements: Plan-Do-Check-Act).

Die empirischen Ergebnisse der Masterarbeit der Autorin machen allerdings auch deutlich, dass es in der Praxis eine breite Streuung dahingehend gibt, ob dieser Anspruch an psychosoziale Beratungsstellen mit Leben gefüllt werden kann.

Weitere Literatur

Badura, B. et al. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Heidelberg: Springer

Köper, B. & Richter, G. (2002). Restrukturierungen in Organisationen und mögliche Auswirkungen auf Mitarbeiter. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Lokay, O. und Wend, D. (2019). Fokus psychische Gewalt: Präventions- und Unterstützungsmaßnahmen leisten Beitrag zur Gesundheitsförderung und Wertschöpfung. VDBW Aktuell: das Magazin für Arbeitsmedizin in Deutschland, September 2019, 9-11

Sieben, S. (2016). Gesunde und stressfreie Führung. Books on Demand

Poppick, F. (2020). Die Rolle der betrieblichen Sozialberatung im Kontext von Veränderungsprozessen. Unveröffentlichte Masterarbeit

Wend, D. (2020): Psychische Gesundheit in stürmischen Zeiten nicht vernachlässigen. Handlungsempfehlungen und Selbstreflexion zum gesunden Führen. Perspektiven, die Zeitschrift des Dachverbandes für Fach- und Führungskräfte (DFK), Jahrgang 49, 45-47

Zapp, F. (2014): Gestärkt ins Change-Projekt. Das Resilienz-Konzept der Lufthansa Sozialberatung. Zeitschrift für Organisationsentwicklung. 4, 62-68

Daniel Wend, Diplom-Psychologe und Leiter der Psychosozialen Beratung der Deutschen Lufthansa

Franziska Poppick, Master in psychosozialer Beratung und Gesundheitsförderung, Mitarbeiterin in der Stabsstelle Betriebliches Gesundheitsmanagement und BEM-Beauftragte im Städtischen Klinikum Karlsruhe