WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE HEUTE
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Agiles Lernen – Wenn der Lernende im Zentrum steht

QualityMinds

Agiles Lernen bedeutet die Abkehr vom klassischen inhaltsbezogenen Lernen und verlangt ein radikales Umdenken bei allen Beteiligten.

Martin beschleicht seit ein paar Tagen ein unbestimmtes Gefühl von Unzufriedenheit. Er war am vergangenen Samstagabend motiviert von einer Schulung zum Thema „IT Security Management“ zurückgekommen und er war fest entschlossen, möglichst viele der thematisierten Methoden in seinem Arbeitsalltag auszuprobieren. Und das nicht zuletzt, weil sein Chef ihn zu dieser Schulung geschickt hatte, damit er seine Kompetenzen erweitern und diese dann auch ins Team tragen kann. Martin wäre zwar eine Schulung zum Thema „Cloud Services“ deutlich lieber gewesen, da er Cloud basierte Dienste für einen strategischen Aspekt in zwei wichtigen Kundenprojekten hält. Sein Chef aber hat ihm unmissverständlich klar gemacht, dass eine IT-Sicherheitsschulung unverzichtbar sei, wenn man in diesem Unternehmen Karriere machen möchte.

Nach der Schulung, die zwar in einem wundervollen Hotel im Schwarzwald stattfand, aber nur an einzelnen Stellen wirklich Neues brachte, hatte Martin einen Plan gefasst. Er wollte zeigen, dass er etwas gelernt hatte, indem er die vorgestellten Methoden künftig in seinen Arbeitsalltag anwenden würde. Er hatte extra beim Trainer nach Tipps gefragt, doch leider boten sich weder am Montag noch am Dienstag Gelegenheiten, die Methoden anzubringen. Am Mittwoch schließlich konnte er einige Aspekte in einem Meeting anbringen und scheiterte grandios. Fast alle Anwesenden lehnten die Methoden als nicht praktikabel und unpassend ab – nach diesem Erlebnis möchte Martin lieber keine weiteren Vorschläge einbringen. Als er jetzt gut eine Woche später Bilanz zieht, hat er das ungute Gefühl, dass die Schulung zwar wirklich teuer war, ihm und dem Team aber nichts gebracht hat. Resigniert macht er weiter wie zuvor und hofft, dass sein Chef bereits mit seiner Anwesenheit in der Schulung zufrieden ist – über Cloud-Dienste wird er irgendwann im Urlaub vielleicht einmal ein Buch lesen.

Risiken klassischer Bildungsangebote

Betriebliche Bildungsangebote wie das von Martin besuchte Training entpuppen sich heute immer häufiger als uneffektive und ineffiziente Kostenfaktoren, von denen die Lernenden nur wenig profitieren. Meist werden die Strukturen aus teuren Seminar- und Trainingsprogrammen, Kopfpauschalen und jährlichen Entwicklungsgesprächen nicht angetastet, weil Weiterbildung „irgendwie dazugehört“ und es an Alternativen mangelt. Dabei sind gerade Unternehmen in schnell veränderlichen Branchen und Märkten darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter frühzeitig an neuen Entwicklungen teilhaben, oder besser noch innovativ mitgestalten. Doch warum scheitern klassische Bildungs- und Entwicklungsansätze an dieser Herausforderung? Einige Gründe dafür sind:

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  • Inhaltsfokussierung: Inhalte stehen im Zentrum, die aufgrund der fachlichen Logik die Seminare und Trainings strukturieren. Alle Teilnehmenden erhalten dieselben Inhalte unabhängig von ihrem Vorwissen und dem, was sie brauchen.
  • Lernen auf Vorrat: Aufgrund langer Planungszyklen und vorstrukturierter Seminarformate können kurzfristig aufkommende Veränderungen nicht oder nur schwer berücksichtigt werden. Folglich muss auf Vorrat gelernt werden, was de facto kaum möglich ist. Meist verfehlen Angebote daher den realen Bedarf der Lernenden oder Teams und kommen häufig zu spät.
  • Mangelnder Praxistransfer: Lernen und Arbeiten sind getrennt. Was im Zwei-Tages-Training noch plausibel klingt, erweist sich im Alltag oft als unwirksam. Die praktische Umsetzung des Gelernten nach herkömmlichen Trainingsangeboten ist folglich einer der größten Hürden für die Nachhaltigkeit des Lernens.
  • Fehlende Motivation: Selten begreifen Mitarbeiter betriebliche Bildung als ihr eigenes Projekt. Häufig werden Seminare als Incentive oder sogar als Instrument der Maßregelung eingesetzt. Was schon im schulischen Kontext nicht funktionierte (auf eine schlechte Note folgte die Aufforderung, mehr zu lernen), zeigt auch hier keinen Effekt. Verordnete Schulungen würgen den wichtigsten Motor des Lernens ab: die Eigenmotivation.

Quality Minds – agil aus Leidenschaft

Als IT-Haus mit Schwerpunkt in der IT-Qualitätssicherung 2012 gegründet stand für QualityMinds Agilität von Anfang im Zentrum der Unternehmensphilosophie und -kultur. Gelebte agile Werte und Prinzipien wie Transparenz, Eigenverantwortlichkeit, Vertrauen, Individualität und Selbstorganisation prägen daher von Anfang an das Miteinander und die Arbeit aller Mitarbeiter.

Konkret bedeutet das, dass Teams selbstbestimmt Jahresziele definieren, ihr Budget gestalten und gemeinsam neue Kollegen einstellen. Teammitglieder übernehmen eigenverantwortlich Aufgaben, können neue Ideen entwickeln und im Rahmen von Innovationstagen ins Unternehmen tragen. Jeder Einzelne partizipiert nicht nur an Unternehmensprozessen, sondern kann sie aktiv mitgestalten.

Wie wurde das Thema „Lernen“ zu einem so großen Thema in einem IT-Haus? In einer Zeit voller Veränderungen und revolutionärer Innovationen muss im Grunde genommen jede Organisation permanent dazulernen. Im Bereich der Softwareentwicklung ist die Geschwindigkeit, mit der neue Techniken, Methoden und Rahmenbedingungen entstehen, jedoch besonders hoch. Damit die Mitarbeiter schnell auf die teils sehr spezielle Nachfrage im Bereich Qualitätssicherung eingehen können, müssen sie stets die aktuellen Entwicklungen kennen und sich schnell in Kundenprojekte einarbeiten. Lernen ist also ein strategischer Faktor für jeden Einzelnen, für die Teams und für die Organisation als Ganzes.

Der Lernbedarf des Unternehmens ist dabei charakteristisch für die Branche: Mitarbeiter fragen hochspezialisierte Themen an, der Bedarf entsteht kurzfristig und ist aufgrund der jeweiligen Vorkenntnisse individuell sehr verschieden. Inhalte veralten relativ schnell und müssen daher zeitnah und flexibel verfügbar gemacht werden.

Was wäre, wenn?

Nachdem QualityMinds ein junges Unternehmen ist, haben viele der rund 170 Mitarbeiter in der Vergangenheit ähnlich negative Erfahrungen mit betrieblicher Bildung gemacht wie Martin im Eingangsbeispiel. Nach einigen sehr frustrierenden Erfahrungen mit externen Schulungen wurde schnell klar: QualityMinds muss das Thema Lernen grundlegend neu anpacken.

Der sich anschließende Prozess hatte zwei Facetten. Zunächst stand die Überlegung im Raum, agile Prinzipien, Werte und Frameworks auf das Lernen zu übertragen: Ließe sich vielleicht das, was das „Manifest für agile Softwareentwicklung“ (www.agilemanifesto.org) oder der „Scrum Guide“ (www.scrum.org) für Softwareentwicklung vorsehen, nicht auch auf Lernprozesse anwenden? Außerdem fanden sich gleich mehrere Mitarbeiter, die im Bereich der Lehr-Lernwissenschaften studiert bzw. promoviert hatten. Sie brachten neueste Forschungsergebnisse wie z.B. im Bereich des selbstregulierten Lernens und der Lernbegleitung ins Gespräch – Aspekte, die teils gut untersucht, aber bislang kaum im betrieblichen Kontext erprobt wurden. Vor dem Hintergrund ergab sich bei einem der regelmäßig stattfinden Innovationstage eine intensive Diskussion um Agilität und Lerntheorie, die zu einer Reihe von „Was wäre, wenn?“-Fragen führte:

Was wäre, wenn man den Lernenden konsequent ins Zentrum des Lernens stellen würde und nicht Inhalte, Lehrpläne und Zertifikate? Was wäre, wenn Mitarbeitende selbst entscheiden könnten, was, wann und wofür sie lernen? Was wäre, wenn Lernen mit den Menschen und an dem Ort stattfinden würde, an dem das Erlernte in der Praxis benötigt wird?

Schließlich fand sich eine Gruppe, die sich zum Ziel gesetzt hat, konkrete Antworten auf diese Fragen zu finden. Die Arbeitsgruppe, die sich inzwischen QualityLearning-Team nennt, begann mit einer intensiven Analyse- und Forschungsphase, deren Ergebnis zwei grundlegende Erkenntnisse waren.

Erstens muss betriebliches Lernen umfassend und auf allen Ebenen betrachtet werden: Die Ebene des einzelnen Lernenden (individuelle Ebene); die Ebene von Gruppen mit gemeinsamen Zielen (Teamebene) und die Ebene des Gesamtunternehmens (Organisationsebene). Auf allen Ebenen entstehen Lernbedarfe, die in gegenseitiger Abhängigkeit stehen.

Abb: Drei Ebenen betrieblichen Lernens

Zweitens konnten drei Faktoren ermittelt werden, die erfolgsentscheidend für ein individuelles und bedarfsorientiertes Lernen sind: 1) das passende Lernkonzept, 2) die individuelle Begleitung durch Lerncoaches und 3) eine intelligente Lernplattform für den effizienten Support. Der nächste Schritt war es, ein Lernkonzept zu entwickeln, das Agilität und Pädagogik auf allen Ebenen und in allen drei Faktoren vereint.

Das agile Lernkonzept

Das agile Manifest spricht Individuen und der zwischenmenschlichen Interaktion die oberste Priorität zu – so lautet der erste Satz im Manifest „Individuen und Interaktionen über Prozesse und Tools“. Ein Lernkonzept, das diesen Gedanken ernst nimmt, muss die Lernumgebung ausgehend vom Individuum entwerfen. Lernangebote werden auf seinen Bedarf, sein Vorwissen, seine Interessen und Ressourcen hin ausgerichtet und nicht umgekehrt.

Das agile Lernkonzept stellt damit klassische Lernumgebungen auf den Kopf:

  • Individualisierung und Lernerzentrierung: Die Grundlage des agilen Lernkonzepts ist die Überzeugung, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten wissen, was sie brauchen und lernen möchten. Die Individualisierung des Lernens steigert außerdem die Motivation und führt zu bessern Lernerfolgen. Deswegen steht am Beginn des Lernprozesses immer die Frage: „Was möchtest Du lernen?“ Der Lernende übernimmt dadurch von Anfang an die „Ownership“ seines Lernprozesses. Er definiert die Lernziele, er kann frei die Inhalte und Lernformate wählen und er beurteilt am Ende auch, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden.
  • Lernbegleitung: Die Forschung zeigt, dass die persönliche Lernbegleitung zu wesentlich besseren Lernergebnissen führt (Bloom, 1984). Aus diesem Grund wird bei den QualityMinds jeder Lernende durch einen Lerncoach betreut. Er unterstützt bei der Zielformulierung, bei der praktischen Umsetzung, bei der Reflexion und durch metakognitives Training.
  • Lernen on Demand: Auf der individuellen Ebene können Lernende nicht nur nach Bedarf Lernziele setzen, sondern auch die Inhalte, Formate sowie Zeit und Ort frei wählen. Die Frage, die eine lernende Organisation ihren Mitarbeitern stellen muss, lautet: „Was brauchst Du, um Dein Lernziel erfolgreich umzusetzen – und wann brauchst Du es?“ Ebenso gilt es, auf Team- und Organisationsebene den Lernbedarf immer wieder neu zu ermitteln und transparent zu kommunizieren. Auf diese Weise können die unterschiedlichen Bedarfe und Anforderungen koordiniert bedient werden.
  • Praxisintegration und Feedback: In der Forschung herrscht großer Konsens darüber, dass der Erwerb von Fähigkeiten und Wissen von begrenztem Wert ist, wenn diese Fähigkeiten nicht angewendet werden (Yamnill & McLean, 2001). Das agile Lernkonzept fördert eine direkte Praxisintegration, indem es Lernen am Arbeitsplatz und gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ermöglicht. Tandem Learning, Pairing, Communities of Practice oder Working-Out-Loud-Gruppen bieten dem Lernenden direktes und realistisches Feedback, das viel aussagekräftiger ist als Prüfungen und Zertifikate. Kollaborative Lernformate helfen aber auch Kosten zu reduzieren, denn für die meisten Lernthemen ist die Expertise im Unternehmen bereits vorhanden und muss nicht teuer eingekauft werden.
  • Adaption und Iteration: Agile Lernprozesse sind offen für Veränderungen – sie werden als Chance und nicht als Hindernisse gesehen. Aus diesem Grund wird das individuelle Lernen in maximal drei Monate lange Lernphasen strukturiert (auch Lernsprint genannt). Zu Beginn jedes Lernsprints plant der Lernende gemeinsam mit dem Coach seine Ziele und legt fest, was und wie er konkret in den kommenden Monaten lernen möchte. Dazu werden größere Lernziele (z.B. das Lernen einer Sprache) in handliche Arbeitspakete eingeteilt, für die der Coach anschließend passende Inhalte und Lernformate organisiert (z.B. Sprachpraxis im Tandem). Am Ende jedes Lernsprints reflektieren beide gemeinsam, ob das Ziel erreicht wurde und ob es künftig weiterverfolgt werden soll. Neben dem „Was“ wird dann auch das „Wie“ thematisiert, also welche Lernstrategien hilfreich waren und was im nächsten Lernsprint eventuell verbessert werden kann. Durch dieses iterative und inkrementelle Vorgehen werden nicht nur schnell Erfolge erzielt. Es können auch zeitnah notwendige Anpassungen vorgenommen werden. Überholte Lernziele werden nicht bis zum nächsten Jahresziel mitgeschleift, wichtige Lernprojekte geraten nicht aus dem Blick.

Das agile Lernen verlangt ein radikales Umdenken bei allen Beteiligten, da es die gewohnten Rollen stark verändert. Das fängt beim Lernenden an, der wesentlich mehr Autonomie und Freiheit hat, aber auch mehr Verantwortung trägt und selbständig Entscheidungen trifft. Für Menschen, die in ihrer Biografie durch klassische Bildungswege anders geprägt wurden, stellt das häufig eine Herausforderung dar. Aber auch das Lernen in kollaborativen Lernsettings erfordert ein Umdenken, denn hier ist jeder zugleich Lernender und Lehrender. Aus diesen Gründen ist es wichtig, dass Lernende und Teams einen Ansprechpartner und Begleiter zur Seite haben, der sie in diesen neuen Aufgaben umfassend unterstützt. Das agile Lernen verändert also auch das herkömmliche Rollenverständnis von Lehrenden und Dozenten.

Der agile Lerncoach

Anders als Seminarleiter oder Trainer in klassischen Bildungsformaten gibt der agile Lerncoach nicht die Lernziele vor – er hilft vielmehr den Lernenden, selbst die passenden Ziele zu wählen. Er ist auch nicht der fachliche Experte in all den Themenfeldern, in denen gelernt wird – hier erschließt, nutzt und vernetzt er die Expertise im Unternehmen. Schließlich ist er auch nicht derjenige, der normativ den Fortschritt oder die Ergebnisse eines Lernprozesses bewertet – vielmehr hilft er dem Lernenden, sich und seine Entwicklung anhand von selbstdefinierten Kriterien und durch Feedback eigenständig zu beurteilen.

Der agile Lerncoach …

  • hilft Lernenden und Teams während der Planung der iterativen Lernphasen (Lernsprints)
  • sorgt für die Bereitstellung von passenden Inhalten und Formaten
  • unterstützt die Wissenssicherung durch Übungen und Anwendungen
  • ist Reflexionspartner in der Evaluation und Anpassung von Lernprozessen
  • stärkt den Praxistransfer durch kollaborative Lernformate
  • ermöglicht organisationsinternen Wissenstransfer (Knowledge Sharing)
  • vernetzt Lernende mit ähnlichen Interessen
  • gibt Lernimpulse auf Organisationsebene

Der Lerncoach vereint also mehrere Rollen. Er ist persönlicher Coach, Content-Kurator, Kommunikator, Ermutiger, Netzwerker und Botschafter in Sachen agiles Lernen. Darüber hinaus ist er ein wichtiger Impulsgeber auf Organisationsebene. Er kann frühzeitig erkennen, wenn einzelne Lernthemen zu größeren Trends werden. Diese können z.B. Hinweise auf eine wachsende Expertise im Unternehmen geben, die als Portfolioerweiterung auch Kunden kommuniziert werden kann. Lerntrends können aber auch Indizien für eine aufkommende Nachfrage sein, auf die das Unternehmen dann früher reagieren kann. Mit dem agilen Lernkonzept verfügt man gewissermaßen über einen Zukunftsradar der Organisationsentwicklung.

Die agile Lernplattform

Individuelle Begleitung ist sehr aufwändig und zeitintensiv, gerade wenn es um die Bereitstellung von Inhalten geht. Das QualityLearning-Team suchte deshalb bereits früh nach einer digitale Lernplattform. Doch die gängigen Lösungen erwiesen sich als ungeeignet, da sie Lehrziele und Lehrverläufe, aber nicht individuelle Lernziele und Lernverläufe unterstützen. Kurzerhand wurde eine eigene Lernplattform entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter nach Bedarf Materialien anfordern können. Lerncoaches wiederum können gezielt Inhalte zur Verfügung stellen und mit Übungen versehen. Durch ein detailliertes Tag-System können Inhalte und Übungen auch für künftige Lernziele mit ähnlicher Ausrichtung vorgehalten werden.

Agil ist die Lernplattform, weil sie als wichtige Ergänzung zu den Lerncoaching-Gesprächen jederzeit die individuelle Anpassung und Neuausrichtung des Lernprozesses ermöglicht. Außerdem erhält der Lernende Feedback zu seinem Lernverhalten und kann selbst Feedback zu den angebotenen Inhalten geben. Mit jedem Lernziel verbessert sich so der Inhalt.

Wenn Lernen wieder motiviert

Inzwischen lernen die Mitarbeiter bei QualityMinds im dritten Jahr agil. Die Resonanz ist sehr positiv. Sie berichten, dass ihre Motivation durch das gemeinsame Lernen mit Kollegen und die regelmäßigen Erfolge aufgeblüht ist. Führungskräfte spüren eine deutliche Entlastung durch die Lerncoaches. Die Teams profitieren dadurch, dass individuelle und kollektive Lernziele auf transparente Weise miteinander verknüpft werden können. Das gemeinsame Lernen hat einen festverankerten Platz und stärkt die Zusammenarbeit. Und auch das Unternehmen als Ganzes verzeichnet einen Benefit. So sind über die vergangenen Jahre die Ausgaben für externe Schulungen und Trainings deutlich gesunken und es hat sich eine offene Kultur des Lernens entwickelt.

Weitere Literatur

Bloom, B. S. (1984). The 2-Sigma problem: The search for methods of group instruction as effective as on-to-one tutoring. Educational Reasercher, 13, 4-16.

Yamnill, S., & McLean, G. N. (2001). Theories supporting transfer of training. Human resource development quarterly, 12 (2), 195-208.

AUTOR(EN)

Dr. Vera Gehlen-Baum, Promotion in Pädagogik, Magister Artium in Pädagogik, Geschäftsführerin und Teamlead QualityLearning bei QualityMinds in München

Dr. Manuel Illi, Promotion in Literaturwissenschaften, Master in Philosophie und Ethik der Textkulturen, Consultant und Teammitglied QualityLearning bei QualityMinds in München