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Agilität: Warum narrative Methoden dabei hilfreich sind

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Organisationen sind darauf angewiesen, schnell und angemessen auf Veränderungen reagieren zu können. Das kann aber nur gelingen, wenn sie in Resonanz treten und die Erzählungen und die verborgenen Regeln kennen, die das Verhalten der Mitarbeitenden mitbestimmen.

Wenn die Corona-Krise bisher eines gezeigt hat, dann die Tatsache, dass vor allem zwei Typen von Unternehmen in solch besonderen Situationen überlebens- und damit zukunftsfähig sind: Einerseits große Unternehmen mit gut gefüllten Schatztruhen, andererseits Firmen, die sehr schnell auf veränderte Bedingungen reagieren und ihre Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse neu aufsetzen können –  meist kleine oder mittlere Unternehmen, deren Hierarchien und Prozesse (noch) nicht so komplex sind, dass sie schwer veränderlich erscheinen.

Die Wirtschafts- und Tagespresse war während der ersten Monate der Corona-Krise voll von Geschichten über diese Unternehmen, über Textilunternehmen, die Mundschutz-Masken nähen, Caterer, die Lieferdienste anbieten, oder Maschinenbauer, die auf die Produktion von Beatmungsgeräten umstellen. Es sieht so aus, als ob agilen, flexiblen und selbst-bewussten Organisationen, die fähig sind, spontan auf Veränderung der Umwelt, der Gesellschaft, des Marktes reagieren zu können, die Zukunft gehöre.

Entscheidend für diese Fähigkeit scheinen zwei Faktoren zu sein: Einerseits, dass den einzelnen Mitarbeitenden und den Teams die Autonomie für ihre Entscheidungen und ihr Handeln zurückgegeben wird, andererseits dass offene Prozesse und schnelles Reagieren auf Veränderungen wichtiger genommen werden als das Festhalten an Plänen und starren Strukturen und Hierarchien.

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Tatsächliche und scheinbare Agilität

Die Philosophie der Agilität verspricht einen Ausweg aus dem Dilemma der Starrheit: wenig Strukturen und Hierarchien, selbstständiges Handeln der Mitarbeitenden, schnelle und spontane Reaktion auf Veränderungen. Doch in vielen Unternehmen wird diese Agilität häufig im alten Geist des „Maschinenunternehmens“ gedacht: Man führt eine Methode wie „Scrum“ ein und denkt, wenn man alle in ihr vorgesehenen Prozesse durchführe, sei man schon agil. Nach einiger Zeit stellt man dann fest, dass man nur eine Prozessdefinition durch eine andere ersetzt oder gar die Prozesse und Strukturen verdoppelt und die Arbeit der Einzelnen eher erschwert und verkompliziert hat.

Eine wirklich agile Organisation entsteht nur, wenn sie sich auch mit den verborgenen Bereichen der eigenen Kultur auseinandersetzt. Das bedeutet, die Geschichten zu kennen, die im Unternehmen kursieren, und mit ihnen die verborgenen Regeln, die keiner kennt, die aber äußerst wirkmächtig sind. Und es bedeutet auch, die Geschichten zu kennen, die andere (Kunden, Partner, Multiplikatoren etc.) über das Unternehmen und seine Produkte erzählen.

Die narrative Perspektive als Evolution der Organisationstheorie

Die narrative Perspektive ist eine logische Folge jener Entwicklungen in der Management- und Organisationstheorie der letzten 30 Jahre, die auf systemisch-konstruktivistischen Ansätzen beruhen. Bekannt und auch partiell bei Managern und Führungskräften popularisiert wurden diese Entwicklungen durch Peter Senges Buch „Die fünfte Disziplin“ in den späten 1990er Jahren (Senge, 2006). In seinem 2013 erschienenen Buch „Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling“ beschreibt der Organisationspsychologe Edgar Schein, wie gleichberechtigte und respektvolle Kommunikation eine Organisation „gesund“ hält, womit er die Fähigkeit meint, innovativ und flexibel auf Veränderungen in der Umwelt reagieren zu können. Anstatt Mitarbeitenden zu sagen, was sie zu tun haben, sollten Führungskräfte in erster Linie Fragen stellen – Fragen, auf die sie die Antworten noch nicht kennen.

Von diesem Ansatz ist es nur noch ein Schritt zur narrativen Perspektive. Die narrative Haltung interessiert sich für die Geschichten und Erzählungen hinter den Fakten: Geschichten darüber, in welchem Zusammenhang Entscheidungen getroffen, Wissen erworben, Projekte ins Leben gerufen wurden. Welche Erlebnisse haben die Mitarbeitenden gemacht, die die geltenden Erfahrungswelten bestimmen? Welche Geschichten erzählen sie untereinander? Welche Grundannahmen werden in diesen Geschichten sichtbar?

Narrative Methodenfelder

Wenn über Narrativität in Unternehmen gesprochen wird, fällt meist sogleich der Begriff „Storytelling“, der in den letzten Jahren vor allem im Marketing Karriere gemacht hat. Narrative Ansätze und Methoden in der Organisationsentwicklung gehen jedoch weit darüber hinaus; Storytelling, also der intentionale Einsatz von Geschichten, ist nur ein kleiner Teil davon. Die wesentlichen narrativen Methodenfelder sind:

  • Storylistening bezeichnet all jene narrativen Methoden, die sich dem Sammeln von Erzählungen widmen und basiert auf der narrativen Grundhaltung, eine wertschätzende, wirklich interessierte Zuhör-Situation herzustellen, damit der Gesprächspartner ins Erzählen kommt.
  • Storydoing umfasst jene narrativen Interventionen in Organisationen, die neue Erfahrungen für die Mitarbeitenden schaffen können. Dies fußt auf der Erkenntnis, dass Veränderungen nie allein durch Kommunikation initiiert werden kann. Erst durch neue Erfahrungen, die dann natürlich wieder als Erzählungen geteilt werden, kann ein Veränderungsprozess ausgelöst werden. Storydoing bezeichnet damit ein Handeln, das darauf angelegt ist, Erfahrungen zu schaffen, die zu Storys werden.
  • Story-Co-Creation findet dann statt, wenn mehrere Personen oder Einheiten in einer Organisation gemeinsam neue Narrative gestalten: Dies ist etwa dann der Fall, wenn eine Organisation eine gemeinsame Zukunftsgeschichte erarbeitet. Solche Zukunftsgeschichten können als eine Kombination von Vision (eine Vorstellung von einem zukünftigen Zustand) und einer Strategie (der Weg dahin) aufgefasst werden.
  • Storytelling schließlich umfasst die kommunikatorische Seite der narrativen Interventionen. Der gezielte Einsatz von Geschichten in der Unternehmenskommunikation bzw. als rhetorisches Mittel, die eigenen Kommunikationsakte emotional wirksam an die Zielgruppe zu vermitteln, stehen hier also im Vordergrund.

Die erzählte und erzählende Seite der Organisation

Narrative Strukturen kommen immer dann zum Tragen, wenn Menschen ihre Vergangenheit sinnvoll ordnend sich selbst oder anderen erzählen, bei der Konstruktion von Identitäten, beim Austausch von Wissen und bei der Verständigung auf gemeinsame Werte. Obwohl diese fundamentale Bedeutung sowohl in der Psychologie als auch in der Organisationsforschung seit den 1980er Jahren erforscht wird – man spricht seit dem Erscheinen des Sammelbands „Narrative Psychology“, von Theodore R. Sarbin (1986) von einem „narrative turn“ –, sind diese Erkenntnisse nur sehr partiell im Mainstream. Dies ist überraschend, denn die Erkenntnisse auf den Gebieten der Individual- und Sozialpsychologie, aber auch auf dem Gebiet der Organisationsforschung legen nahe, dass „Narrativität“ eine der grundsätzlichen Strukturen menschlichen Denkens und Handelns darstellt, und gleichzeitig damit auch einen Basisparameter für das Funktionieren von sozialen Systemen und Organisationen darstellt.

Was genau bedeutet es also, Organisationen aus einem narrativen Blickwinkel zu betrachten? Dabei gibt fünf grundlegende Prämissen, die die Bedeutung von narrativen Strukturen, von Geschichten und Erzählungen für Organisationen beschreiben.

  1.  Über das Erzählen bekommt man Zugang zur unsichtbaren Ebene der Organisation

Unter den sichtbaren Artefakten wie Handlungen, Kommunikationen und Prozesse liegen als unsichtbare „Treiber“ Grundüberzeugungen, Wert- und Sinnsetzungen, verborgene Regeln und Prägungen durch Erfahrungen, etc. Edgar Schein war einer der ersten Organisationstheoretiker, der diese unbekannten Aspekte aktiv untersucht hat (Schein, 2018). Diese sind für das „bloße Auge“ nicht zugänglich, und auch nicht durch pures Fragen erforschbar – denn da sie den Akteuren meist selbst nicht bewusst sind, können sie darüber auch nicht sprechen.

Die unsichtbare Ebene der Grundüberzeugungen, Annahmen und Prägungen ist das, was Umfragen und Fragebögen in der Regel nicht erfassen. Wenn Mitarbeiter jedoch ermutigt werden, Geschichten über ihren Alltag in der Organisation zu erzählen, werden sie sichtbar. Denn alle Werte, Annahmen und Denkweisen kristallisieren sich in narrativen Strukturen heraus, in den Geschichten, die von den Mitgliedern einer Organisation erzählt werden – Geschichten darüber, wie die Organisation zu dem wurde, was sie ist, und darüber, wie sie sich in Zukunft entwickeln könnte. Da diese Überzeugungen durch das, was jeden Tag geschieht, geformt werden, sind sie immer das Ergebnis konkreter Erfahrungen.

Sieht man sich die Felder an, die in diesen Erzählungen relevant werden, lassen sich fünf zentrale Sphären der Kultur einer Organisation erkennen:

  • Wer sind wir? Was ist unsere Identität?
  • Was ist der Sinn  unseres Unternehmens? Und welche Bedeutung hat meine eigene Arbeit für die gemeinsame Sinnerzählung?
  • Welches sind unsere gelebten Werte?
  • Worin besteht unser Erfahrungswissen, unsere besonderen Fähigkeiten (von denen einige sogar einzigartig sein können)?
  • Wie kommunizieren wir – explizit und implizit, nach innen und nach außen?

Über narrative Interviews mit Mitarbeitenden und eine entsprechende Auswertungsmethode kann man die unsichtbare Ebene der Organisation zumindest teilweise sichtbar machen, und auf der Basis der nun sichtbaren Prägungen, Glaubenssätze und Regeln, Veränderungsprozesse und agile Strukturen auf eine bessere Basis stellen (zu den Grundlagen der Interview- und Auswertungsmethodik siehe Müller & Grimm, 2016; Erlach & Müller, 2020; Müller, 2017.)

  1. Organisationen konstruieren, wie alle sozialen Systeme, ihre „Welt“ über narrative Strukturen

Laut Luhmanns Definition von sozialen Systemen (1987) sind deren Elemente Kommunikationen: Erst wenn Menschen in irgendeinen – nicht notgedrungen verbalen – Kommunikationszusammenhang gehen, entsteht aus isolierten biologischen Systemen ein soziales System. Auch Unternehmen sind soziale Systeme und bestehen aus Kommunikationen. Ein wichtiger Teil davon ist narrativ strukturiert: Gründungsgeschichten, Geschichten über erfolgreiche (oder erfolglose) Projekte, „Best Practices“, Geschichten darüber, „Was bei uns geht und was nicht geht“ etc. definieren die zentralen Elemente der Kultur. Das Unternehmen konstruiert so seine Welt – die Kultur, seine Art der Zusammenarbeit, seine Interaktionen mit Kunden.

  1. Die Handlungen der Mitglieder einer Organisation werden auch durch Narrative koordiniert

Die narrative Weltkonstruktion ist auch für das Handeln der Mitarbeiter bedeutsam, denn Narrative wie „So geht das bei uns“, „Daher kommen wir, das ist der Geist unseres Gründers“ tragen ganz entscheidend zur Koordination ihrer Handlungen bei. In einem Unternehmen, das die Autoren beraten haben, beklagte sich eine Führungskraft, dass die Mitarbeiter bei einem gerade ins Leben gerufenen Cultural-Change-Projekt keinerlei Engagement zeigten. In narrativen Interviews mit Mitarbeitern zeigten sich zahllose Erlebnisgeschichten über Projekte, Prozesse, Initiativen, die nicht zu Ende geführt oder deren Ergebnisse nie umgesetzt wurden. Auf der Basis dieser Erlebnisse hatte sich bei ihnen der Glaubenssatz eingeprägt: „Projekte werden bei uns nie zu Ende geführt; es ist also verschwendete Energie, sich bei Projekten zu engagieren.“ Dies geschah einerseits über die persönlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch das Teilen dieser Erfahrungsgeschichten im informellen Raum: Wer bei einem Tratsch in der Kaffeeküche mitbekommt, dass die eigene Erfahrung nicht singulär ist, sondern von vielen geteilt wird, für den verdichtet sich die Summe aller Geschichten schnell zur verifizierten Beschreibung der Realität in der Organisation.

  1. Die narrative Definition der Systemgrenzen (Wir-Definition)

Ebenfalls narrativ konstruiert sind die Systemgrenzen, also die Grenzen, die bestimmen, „wer zu uns gehört“, und wer eben nicht. Auf der rein organisatorischen Ebene ist das scheinbar sehr schnell klar: Wer auf der Gehaltsliste steht, gehört zum Unternehmen. Auf der informellen Ebene ist es aber sehr viel komplexer: Da ist etwa die Frage, ob Mitarbeitende von Tochterunternehmen zum System gehören oder nicht (je nach Unternehmen sind beide Varianten möglich), ob freie Mitarbeitende, Partner („unser Grafikbüro, mit dem wir seit 20 Jahren zusammenarbeiten“), ja sogar Kunden (was vor allem im B2B-Bereich vorkommt) als „zu uns gehörend“ betrachtet werden oder nicht. Konstruiert wird das ebenfalls wieder auf der narrativen Ebene: Es sind immer Erzählungen über besondere Erlebnisse der Zusammenarbeit oder über deren Historie, über die diese Grenzen konstruiert werden. Auch diese informelle narrative Wir-Definition kann manifeste Auswirkungen aufs Geschäft haben.

In einem Unternehmen war schon vor Jahren die Technikabteilung als eigene GmbH ausgegründet worden. Auftrag dieser ausgegründeten Firma war es einerseits, technische Services für die Muttergesellschaft anzubieten, andererseits aber auch Kunden außerhalb des Unternehmens zu gewinnen; letzteres hatte bisher mehr schlecht als recht funktioniert. Aus den informellen Erzählungen der Mitarbeitenden wurde schnell klar, warum das so war: Sowohl die Mitarbeitenden der Mutter als auch der Tochter erzählten immer nur von der „Technikabteilung“. Ohne Zusatzinformationen wäre aus den Erzählungen nie klar geworden, dass es sich um eine eigenständige Firma handelt. Bei einer derartigen Selbstdefinition und solcherart gezogenen Systemgrenzen war natürlich klar, dass die Akquisition von Kunden auf dem freien Markt nicht gelingen konnte.

  1. Durch Narrativität zur Resonanz

Die fünfte und letzte Prämisse des narrativen Arbeitens in Organisationen ist die wichtigste für das Thema der Agilität: Organisationen gelingt es durch das Hören und Erzählen von Geschichten, in Resonanz mit der eigenen Innen- und Außenwelt zu kommen. Der Begriff der Resonanz in seiner hier verwendeten Bedeutung stammt von dem Soziologen Hartmut Rosa. Er definiert sie als die Verbindung zwischen Individuen mit ihrer (Um-)Welt: Ist man in Resonanz, kann man in der Welt agieren, hat die Zuversicht, dass das eigene Handeln Auswirkungen und Bedeutung hat und dass man auf Veränderungen in der Umwelt adäquat reagieren kann (vgl. Rosa, 2016, S. 52 ff.).

Wer nicht „in Resonanz“ ist, fühlt sich im Gegenzug von der Welt getrennt, ihm gelingt es nicht oder häufig nicht, die Folgen des eigenen Handelns einzuschätzen, und er oder sie kann Veränderungen in der Umwelt nicht adäquat wahrnehmen. Das gilt nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch für soziale Systeme. Wie Hartmut Rosa betont, ist Resonanz ein zentraler „Kitt“ für soziale Systeme, und dabei spielen Narrationen eine entscheidende Rolle: „Wenn und sofern die Beobachtung also zutrifft, dass soziale Gemeinschaften Resonanzgemeinschaften sind, weil sie die gleichen Resonanzräume bewohnen, so sind sie dies vor allem als Narrationsgemeinschaften, die über ein gemeinsames, Resonanzen erzeugendes und steuerndes Geschichtenrepertoire verfügen.“ (Rosa, 2016, S. 267)

Die narrative Arbeit ist damit zentral dafür, dass Unternehmen in Resonanz sein können – und zwar in zwei Richtungen: Nach innen – als Resonanz zwischen den Mitarbeitenden und zwischen Mitarbeitern und Organisation, und nach außen – als Resonanz zwischen dem Unternehmen und seinen Umwelten: der Gesellschaft, dem Markt, den Kunden, und so weiter. Dafür ist Storylistening von zentraler Relevanz: Nur ein Unternehmen, das sensibel auf die Geschichten hört, die in der Gesellschaft, im Markt und unter Kunden ausgetauscht werden, kann in Resonanz sein. Kurz: Resonanz ist die Voraussetzung für Agilität. Und narrative Intelligenz ist die Voraussetzung für Resonanz.

Die narrativ intelligente Organisation

Ein Fallbeispiel  mag das verdeutlichen: Vor einiger Zeit wurden die Autoren gebeten, für ein traditionsreiches mittelständisches Unternehmen eine Zukunftsgeschichte zu entwickeln, die der Organisation helfen sollte, in den Zeiten des raschen Wandels und der digitalen Transformation zu bestehen und trotzdem nicht den eigenen Kern nicht zu verlieren. Sie sollte die gleichen Funktionen wie ein Leitbild erfüllen, also den Mitarbeitenden eine Orientierung geben und sie für die geplanten Change-Maßnahmen gewinnen.

Auf die Frage, was denn der Anlass, der Treiber für die geplanten Veränderungen sei, antworteten die Führungskräfte in einem Strategie-Workshop, dass sich die Organisation dringend ändern müsse, um weiterbestehen zu können. Sie müsse agil werden und sich schneller wandeln können. Doch das passte so ganz und gar nicht zum Kern des Unternehmens, der in Erzähl-Workshops einige Wochen vorher herausgearbeitet wurde: Dort rankten sich die meisten Erzählungen der Mitarbeitenden um das von allen geteilte Gefühl, voller Stolz zu sein – Stolz, diesem Unternehmen anzugehören, Stolz auf die eigene Arbeit, auf das eigene Können und das Wissen, Stolz auf die Bedeutung des Unternehmens für die Gesellschaft. Die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, die Sorge, der digitale Wandel würde alles auf den Kopf stellen, kam hingegen in keiner der Erzählungen vor. Der Kern des Unternehmens wird daher von der inneren Haltung geprägt, Stolz auf die eigene Leistung zu empfinden. Im Strategie-Workshop wurde dieser Kern dann thematisiert: Was würde passieren, wenn nicht der Zwang, sich zu verändern, zum Treiber werden würde? Und wenn stattdessen der Identitätskern zum Motor für die interne Veränderung würde?

Im Strategie-Workshop wurde die Heldenreise (vgl. Erlach & Müller, 2020, S. 171ff) mit zwei möglichen „Rufen des Abenteuers“ verwendet; gemeinsam wurden mögliche Heldenreisen in die Zukunft erzählt:

  • entweder würde der Motor für diesen ersten Schritt in die Change-Maßnahmen die Angst sein, nicht zu überleben und bei dem von außen aufoktroyierten Wandel unterzugehen;
  • oder aber der Motor wäre eine innere Kraft, die das Unternehmen in sich trägt und die es wie ein Elixier in das unbekannte Abenteuerland, also die Zukunft, mitnehmen kann.

Die Heldenreise führte unter den Führungskräften schnell zu einer Diskussion über die möglichen Geschichtsstränge, die diese beiden Varianten bedingen würden: Man war sich innerhalb kürzester Zeit einig, dass man keine Geschichte erzählen wolle, in der ein angsteinflößendes Monster sein Unwesen treibt, sondern die eines Prinzen, der aus eigenem Antrieb durch das unbekannte Land in eine glückliche Zukunft reist.

Dieser Moment im Workshop war sehr wichtig. Denn nun trat das Unternehmen in Resonanz zu sich selbst: Es wurde sich seiner Stärke bewusst, die wiederum durch die Erzählungen der Mitarbeitenden im Bedeutungsfeld „Stolz auf das eigene Können“ materialisiert worden war. Nach diesem Durchbruch konnten die Führungskräfte eine Zukunftsgeschichte entwickeln, die durch den Stolz als Treiber nicht mehr angsteinflößend, sondern zutiefst motivierend wirkte: Der im Unternehmen vorhandene Stolz auf die eigene Wirksamkeit in der Gesellschaft machte diese Zukunft nicht nur erwünscht, sondern auch sehr wahrscheinlich. Das Unternehmen trat in Resonanz zu seinen eigenen Werten und konnte so eine starke Zukunftsgeschichte entwickeln.

 Narrativität –> Resonanz –> Agilität

Wenn nach Hartmut Rosa Resonanzgemeinschaften „Narrationsgemeinschaften“ sind, liegt es nahe, dass ein – vielleicht der – Weg zur Resonanz nach innen wie nach außen über die Geschichten und Narrative der Organisation führt. Diese Geschichten sind ohnehin vorhanden. Ein Unternehmen in Resonanz – also ein „narrativ intelligentes Unternehmen“ – ist sich dessen bewusst.

Eine narrativ intelligente Organisation

  • schafft Räume, in denen Geschichten ausgetauscht werden können;
  • fördert intern das Zuhören (Storylistening) – Führungskräfte verstehen sich eher als Zuhörende denn als „Lautsprecher“;
  • kennt durch dieses Zuhören die tatsächlich gelebten Werte, die Identität und die Sinnkonstruktion der Mitarbeiter, die ihr Handeln bestimmen – es kennt also auch die „unsichtbare“ Seite der eigenen Organisation;
  • kann so Veränderungs-, Innovations- und Organisationsentwicklungsprozesse erfolgreich und auf einer tragenden Basis durchführen;
  • kennt die Narrative, die Kunden und Märkte bewegen und kann daher schnell auf Veränderungen reagieren;
  • kann also agil arbeiten.

Narrativ intelligente Organisationen wissen um diese Wirkkraft von Erzählungen und setzen narrative Methoden (vor allem Storylistening) ein, um in Resonanz nach innen und außen treten zu können. Dies wiederum ist die Voraussetzung für tatsächliche Agilität eines Unternehmens.

Weitere Literatur

Abels, H. (2010). Identität. Wiesbaden: VS (2. Auflage)

Erlach, C. & Müller, M. (2020). Narrative Organisationen. Wie die Arbeit mit Geschichten Unternehmen zukunftsfähig macht. Wiesbaden: Springer Gabler

Luhmann, N. (1987). Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt/Main: Suhrkamp (stw 666)

Müller, M. & Grimm, P. (2016). Narrative Medienforschung. Einführung in Methodik und Anwendung. Konstanz: UVK

Müller, M. (2017). Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer

Rosa, H. (2016). Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Berlin: Suhrkamp

Sarbin, T.R. (1986). Narrative Psychology. The Storied Nature of Human Conduct. Westport, Connecticut: Praeger Publishers

Schein, E. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling (The Humble Leadership Series, Vol. 2). Oakland: Berrett-Koehler

Schein, E. (2018). Organisationskultur und Leadership. München: Vahlen (5. Auflage)

Senge, P.M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Broadway Business

AUTOR(EN)

Magister und Promotion in Germanistik, Professor für Medienanalyse und Medienkonzeption an der Hochschule der Medien Stuttgart und Leiter des Instituts für Angewandte Narrationsforschung (IANA).

Diplom-Psychologin, Geschäftsführerin bei NARRATA Consult in Burscheid, gemeinsam mit Professor Leiterin der Zertifikatslehrgänge zu Narrativer Arbeit an der Hochschule der Medien Stuttgart