Der gute schlechte Führer – ein Tabu der Führungslehre?

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Führungskräfte sind nicht nur „effektiv und ethisch“ oder „ineffektiv und unethisch“, sondern zuweilen auch „ethisch, aber ineffektiv“ oder im schlimmsten Fall „effektiv, aber unethisch“. Ein Plädoyer für eine differenziertere Sichtweise in der Führungslehre.

Führung kann seit jeher in zweierlei Hinsicht bewertet werden, nämlich: Wie erfolgreich wirkt sie in Bezug auf bestimmte Ziele? Und: Wie ethisch agiert sie dabei? Rein logisch ergeben sich hieraus vier mögliche Spielarten von Führung. Die Führungslehre thematisiert tatsächlich jedoch stets nur zwei davon: den guten (ethischen und effektiven) Führer und den schlechten (unethischen und ineffektiven) Führer. Was ist mit den beiden anderen (Ideal-)Typen passiert? Wir begeben uns auf die Spurensuche!

Die „helle und die dunkle Seite“ der Führung

Stellen wir uns vor, jemand soll in Kürze erstmals Führungsverantwortung übernehmen und möchte sich hierauf vorbereiten. Der naheliegendste Weg dürfte darin bestehen, Expertise einzuholen, was konkret bedeutet: Einen der ungezählten Ratgeber über erfolgreiche Führung lesen, oder ein einschlägiges Fachbuch, oder vielleicht auch ein Seminar zum Thema besuchen. Was wird jenen, die diesen Weg beschreiten, im Wesentlichen wohl vermittelt? Abgesehen von einigen wertneutralen Inhalten werden die wichtigsten verhaltensbezogenen Empfehlungen vermutlich lauten: Bleiben sie authentisch, seien sie vertrauenswürdig, handeln sie gerecht, beweisen sie Integrität, verstehen sie sich als Diener ihrer Mitarbeitenden und Ähnliches mehr (zum Überblick: Weibler 2016). Kurzum: Die versammelte „Leadership-Industrie“, so die renommierte Harvard-Professorin Barbara Kellerman (2004, S. 10) empfiehlt in ihrer Analyse, die (angehenden) Führenden im Kern: „Seien sie gut – und tun sie Gutes!“ Denn das vor allem ist die Voraussetzung einer erfolgreichen Führung. Kellerman bezeichnete dieses verbreitete Credo treffend als „The Light Side of Leadership“: Eine äußerst „helle“ bzw. harmonische Vorstellung von Führung, der zufolge Führungserfolg ohne Führungsethik im Grunde kaum möglich sei. Verwiesen ist damit gleichsam auf den proklamierten Standardtypus der Führungslehre, den „guten guten Führer“, der der Einfachheit halber dann schlicht als guter (ethischer und erfolgreicher) Führer gilt.

Seit rund zwei Jahrzehnten ist es für die Führungsforschung nun allerdings nicht mehr hinreichend, lediglich normative Empfehlungen im Sinne der Light Side of Leadership unters Führungsvolk zu bringen. Infolge vielfältiger Führungsskandale gilt es nunmehr, das Augenmerk verstärkt auch auf die Empirie zu richten, wo es längst nicht so hell und harmonisch aussieht, wie es theoretisch sein sollte. Gesprochen wird in diesem Zusammenhang von der sogenannten „dunklen Seite“ der Führung. Hierunter fallen alle Formen einer unethischen Führung, die sich in Skandalen (Stichworte: Enron und WorldCom, VW und Wirecard) ebenso widerspiegeln wie im Bereich der Mitarbeiterführung, wo Vorgesetzte allzu häufig als „kleine Tyrannen“ (vgl. Ashforth 1997) auftreten und ihren Mitarbeitern durch feindselig-aggressives Führungshandeln (sogenannte „Abusive Supervision“) das Leben schwer machen – sei es durch ärgerliches Anschreien, öffentliches Bloßstellen und Lächerlich machen, taktlose und kränkende Bemerkungen, Unhöflichkeiten und Grobheiten und Ähnliches mehr (vgl. Tepper et al. 2017).

Die Forschungen zu dieser „Dark Side of Leadership“, die sich in Ansätzen wie „Bad Leadership“, „Toxic Leadership“, „Destructive Leadership“, „Negative Leadership“ vergegenwärtigen, schlagen sich bislang vor allem in zwei zentralen Ergebnissen nieder:

  • Das erste bezieht sich auf die ursächliche Erklärung unethischer Führung und benennt dabei drei grundlegende Bestimmungsgrößen (sogenannte „Toxic Triangle“; vgl. Padilla et al. 2007): den Bad Leader (z.B. Narzissten, Machiavellisten, Psychopathen in Führungspositionen), verschiedenartige Bad Follower (von allzu Ängstlichen oder einfach nur Gehorsamen bis hin zu eigennützig Kalkulierenden oder beseelten Gläubigen) sowie begünstigende „Bad Situations“ – so etwa leistungsbezogene Vergütungssysteme, die das Moralbewusstsein des Einzelnen zugunsten des Eigennutzes „korrumpieren“, aber auch mediale Romantisierungen von (Top-)Managern, die zu Vermessenheit und Größenwahn einladen und in einem „Hubristic Leadership“ münden können (vgl. Weibler/Kuhn 2021).
  • Das zweite – und hier wichtigere – Ergebnis bezieht sich auf die Folgewirkungen einer unethischen Führung. Und die, so der allgemeine Tenor, sind durchweg negativer Natur: So leiden die Geführten beispielsweise infolge einer „Abusive Supervision“ zunehmend unter Stress und abnehmendem Wohlbefinden, verlieren ihre Loyalität und Kreativität, entwickeln negative Emotionen, zeigen vermehrt kontraproduktives Arbeitsverhalten und hegen zusehends Kündigungsabsichten. Für die Organisation verdichtet sich unethisches Führungsverhalten regelmäßig zu einem Misserfolgsfaktor, der zuletzt sogar das Überleben der Institution gefährden kann. Und die Bad Leader selbst? Nun, spätestens auf mittlere Sicht wird auch ihnen ihre schlechte Führung schlecht bekommen: Ihr prognostiziertes Schicksal firmiert häufig unter dem Begriff „Derailment“ (deutsch: Entgleisung), was meint: Entlassung, Versetzung oder zumindest Verharrung auf einem Karriereniveau, das weit hinter den Erwartungen und Möglichkeiten des Betreffenden zurückbleibt. Fazit: Unethische Führer werden erfolglos bleiben, womit sie gleichsam zum Typus des schlechten schlechten Führers werden – oder wiederum kürzer formuliert: zum (unethischen und erfolglosen) Bad Leader.

Zwei Seiten derselben Medaille

Folgt man diesen Überlegungen, dann zeigt sich, dass die „Light Side“ und die „Dark Side“ keinesfalls zwei distinkte Leadership-Zugänge sind, sondern lediglich die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Sprich: Auch die Bad-Leadership-Forschungen bestätigen eigentlich nur das, was die Leadership-Industrie schon immer behauptete: „Bist du gut und tust du Gutes, so wirst du erfolgreich sein!“ – hier nur allerdings in der Lesart des vice versa: „Bist du schlecht und tust du Schlechtes, so wirst du scheitern!“ (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Die „dunkle“ und die „helle Seite“ der Führung – zwei Seiten derselben Medaille

Eingedenk dessen ist es nun auch nicht mehr überraschend, dass die Führungslehre im Spannungsfeld von Ethik und Erfolg lediglich zwei Führer-Typen kennt und unterscheidet. Hier den Good Leader (ethisch und erfolgreich), dort den Bad Leader (unethisch und erfolglos). „Mischformen“ im Sinne von ethisch, aber erfolglos, vor allem aber auch: unethisch, aber erfolgreich, sind somit nicht vorgesehen bzw. kann es eigentlich nicht geben. Nur: Stimmt das wirklich?

Erfolgreiche Führer müssen nicht ethisch sein, sondern klug (oder fies)!

Einen deutlichen Hinweis darauf, dass es nicht nur gute gute oder schlechte schlechte Führer, sondern durchaus auch gute schlechte Führer geben kann, liefert eine Führungsexpertise, die allerdings schon vor einigen Jahrhunderten gestellt wurde, die Zeiten aber vielleicht nicht ohne Grund gut überdauert hat – nämlich die des Florentinischen Staatsphilosophen Niccolò Machiavelli. Denn dieser schrieb den Fürsten und Führenden seiner Zeit keineswegs ins Stammbuch, immer und überall authentisch, vertrauenswürdig, gerecht, dienstbar und integer zu sein. Sein Credo lautete vielmehr: „Ethisch“ sollte man schon sein – aber nur dann, wenn es die Situation verlangt. Ist es situativ hingegen von Vorteil, unethisch zu agieren, dann gilt es, auch so zu handeln. Erfolgreiche Führung ist so gesehen keine Frage der Ethik, sondern eine der Klugheit, vergegenwärtigt in der Fähigkeit, flexibel und moralfrei gemäß den Erfordernissen …

PD Dr. Thomas Kuhn, Diplom-Ökonom, Akademischer Oberrat an der FernUniversität in Hagen sowie Privatdozent für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen (HSG)

Professor Dr. Jürgen Weibler, Diplom-Volkswirt sozialwissenschaftlicher Richtung und Diplom-Psychologe, Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen