Jenseits von Macht und Ohnmacht – Antworten des Leipziger Führungsmodells  

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Führung lässt sich nicht auf reine Machtausübung reduzieren. Das Leipziger Führungsmodell setzt auf eine konsequente Orientierung am Beitrag zu einem größeren Ganzen. Entscheidend ist, wozu eine Führungskraft ihre Macht einsetzt und woran sie sich dabei ausrichtet.

Dem Volksmund nach zeigt erst der Umgang mit Macht das „wahre Gesicht“ eines Menschen. Positiv formuliert spricht man dann gern vom Gestaltungswillen, den jemand unter Beweis stellen möchte und sich in schwieriger Situation bewährt. Wer etwas bewegen will, muss eben auch harte Entscheidungen treffen können – so die Begründung für machtvolles Auftreten. Wie schnell dabei der Machtgebrauch in Größenwahn, Machtmissbrauch und Machbarkeitsillusionen umkippen kann, zeigt die Geschichte und gelegentlich auch das nähere Umfeld. Gleichzeitig scheint es aber starke interne Kontrollüberzeugungen und Erwartungen an die Selbstwirksamkeit zu brauchen, um sich überhaupt auf eine Führungsrolle einzulassen. Zumal man weiß, dass hier zu viele, oft unbekannte Faktoren im Spiel sind, als dass man irgendetwas „im Griff“ haben könnte.

Psychologisch gesprochen sind gesunde narzisstische Anteile eine Grundvoraussetzung guter Führung: Wer sich selbst nicht führen kann, wird auch andere nicht führen können. Dies erfordert eben nicht zuletzt ein positives Selbstbild und ein stabiles Selbstkonzept. Schnell erzeugt die wahrgenommene Komplexität einer Führungsherausforderung aber auch Versagensängste und Ohnmachtsgefühle. Führung macht einsam. Zudem stehen wir uns als Menschen mit unseren Eigenheiten in der Informationsverarbeitung oftmals selbst im Weg und können uns nicht „objektiv“ einer Aufgabenstellung nähern. Nur: Keine Macht ist auch keine Lösung.

Neuere Ansätze der Führungsforschung versuchen nun Antworten zu finden, die dem jeweiligen Zeitgeist Rechnung tragen und Gestaltungshinweise liefern: So wird heute im Bild der „transformationalen Führung“ die Ausübung von Einfluss auf andere positiv gedeutet und als die Macht der visionären Kraft und geistigen Anregung gefasst (Bass, 1985). In der politikwissenschaftlich orientierten Diskussion wird an dieser Stelle von „Soft Power“ gesprochen (Nye, 1990), die auf die Attraktivität immaterieller Werte setzt und ohne ökonomische oder gar militärische Stärke auskommt. Im Ansatz der geteilten Führung („Shared Leadership“, Pearce and Conger, 2003) wird die Macht kollektiviert und deren Ausübung auf mehrere Köpfe verteilt. Und im Konzept der dienenden Führung („Servant Leadership“, Greenleaf, 2002) wird der Machtgebrauch als Dienst an einem größeren Ziel kanalisiert.

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Wohin man auch schaut, im Moment ist in der Theoriebildung „postheroisches Management“, „systemisches Denken“ und „Partizipation“ angesagt, während in der Praxis die „Great Man“-Theorie trotz vielfältigster Experimente offenbar weiterhin gut geeignet ist, Selbstverständnisse und Verhaltensweisen von vielen Führungskräften zu erklären. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass sich an dieser Zustandsbeschreibung von Theorie und Praxis der Führung in naher Zukunft so schnell etwas ändern wird. Von der empirischen Forschung, die einzelne „Variablen“ immer wieder neu zusammensetzt, ist zudem nicht zu erwarten, dass sie eines Tages zu gesetzesähnlichen Aussagen mit Praxisrelevanz gelangt. Zugleich zeigt sich, dass Führungsstile, die angestrebte Ziele technokratisch erreichen wollen, heute zunehmend an der Komplexität und Ungewissheit scheitern.

Dieser Hintergrund bildet den Ausgangspunkt für das Leipziger Führungsmodell (Kirchgeorg, Meynhardt, Pinkwart, Suchanek & Zülch, 2017). Es unternimmt den Versuch, wiederkehrende Grundfragen guter Führung zeitgemäss aufzubereiten und für die Praxis handhabbar zu machen.

Einordnung des Modells

Das Leipziger Führungsmodell (LFM, englisch Leipzig Leadership Model) ist ein von einem interdisziplinär zusammengesetzten Autorenkollektiv an der HHL Leipzig Graduate School of Management entwickelter, mehrdimensionaler Orientierungsrahmen. Die Entwicklung geht auf hochschulinterne Diskussionen seit Ende der 1990er Jahre zurück, welche seit der Finanzkrise ab 2007 noch einmal verstärkt wurden und über einen intensiven Theorie-Praxis-Dialog zur ersten Modellversion geführt haben.

Während die akademisch orientierte Führungsforschung sich immer weiter von der Praxis zu entfernen scheint, fehlt der kaum zu überblickenden Fülle an pragmatisch hochrelevanten Ansätzen oft eine Anbindung an wissenschaftliche Diskurse. Hier möchte das Modell über die wissenschaftliche Herleitung einerseits und bewusst formulierte Freiheitsgrade in der situativen Konkretisierung andererseits einen vermittelnden Weg einschlagen. Dies resultiert in einem bewusst generisch gehaltenen, heuristischen Modell, um die Anschlussfähigkeit an Theorie und Praxis zu ermöglichen.

Zu den Prämissen des Leipziger Führungsmodells zählt ein Menschenbild, das geprägt ist vom Respekt gegenüber der Würde jedes einzelnen Menschen und von seinem Recht auf persönliche Freiheit und Partizipation. Dahinter steht der normative Ausgangspunkt, wonach es eine große zivilisatorische Errungenschaft ist, dass sich Menschen in einer freiheitlichen Ordnung ihre Zwecke selbst setzen können und sie nicht von oben herab verordnet werden. Ohne einen breiten Konsens über die Voraussetzungen einer funktionierenden Gesellschaft kann diese jedoch nicht überleben und der Einzelne sich nicht entwickeln. Dies lässt sich auch auf Unternehmen und andere Organisationen übertragen, die eine „License to Operate“ benötigen, um dauerhaft wirksam sein zu können.

Führung findet im Spannungsfeld von Abhängigkeit und Freiheit statt. Der Einzelne als handelndes Subjekt ist gleichzeitig nicht nur selbst Produkt des Handlungskontextes, sondern erfährt durch diesen auch Beschränkungen, die es zu beachten gilt. Damit wird eine handlungs- und systemtheoretisch inspirierte Perspektive eingenommen, bei der komplexe Interaktionen zwischen unterschiedlichen Akteursebenen (Individuum, Organisation, Gesellschaft) angenommen werden. Führung wird ermöglicht und begrenzt durch den Rahmen von (gesellschaftlichen) Kontinuitäten und Innovationen. Führungsarbeit und Führungsleistung erfüllen demnach auch eine gesellschaftliche Funktion und können daher weder auf die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern noch auf die erfolgreiche Unternehmensführung reduziert werden.

Die vier Modelldimensionen

Das Leipziger Führungsmodell besteht aus den vier Modelldimensionen „Purpose“, „Unternehmergeist“, „Verantwortung“ und „Effektivität“ (Abbildung 1). Sie bilden sozusagen den Rahmen, der Führungskräfte unterstützen soll, relevante Fragen zu stellen und ihre Aufmerksamkeit zu lenken. In der Fokussierung auf fundamentale Kerndimensionen und deren Beziehungsgeflecht entsteht so eine Perspektive auf Führung, die in der Praxis immer wieder anzutreffende und in der wissenschaftlichen Debatte reflektierte Fragestellungen in einem heuristischen Modell bündelt. Als solches möchte das Modell Orientierungswissen statt Rezeptwissen vermitteln und stellt auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene vier Führungsfragen, die im Zusammenhang betrachtet werden:

  • Purpose: Worin liegt der Sinn, das übergeordnete Ziel und die Bedeutung („Purpose“) des Handelns? Es geht um das Warum.
  • Unternehmergeist: Was bedeutet es, gestaltend zu wirken und unternehmerisch zu denken und zu handeln? Es geht um das Wie.
  • Verantwortung: Woran lässt sich feststellen, ob das Handeln als angemessen gelten darf? Es geht um das Wie.
  • Effektivität: Was bedeutet es, trotz steigender Unübersichtlichkeit und Komplexität effektiv zu bleiben und wirksam Ergebnisse zu erzielen? Es geht um das Was.

 

Abbildung 1: Das Leipziger Führungsmodell

  1. Der „Purpose“ hebt die Zweck-Mittel-Relation in der Führungsarbeit hervor, d.h. die Frage nach dem Warum, dem Sinn und Zweck von Führungsentscheidungen, aber auch nach der Legitimation eines Geschäftsmodells und eines Unternehmens als Ganzes. Die Autoren verzichten bewusst auf eine deutsche Übersetzung, um das Bedeutungsfeld der Warum-Bezüge offen zu halten. Im Mittelpunkt steht jeweils der Selbstbezug, d.h. die innengeleitete kreativ-schöpferische Entwicklung von Sinn- und Bedeutungsstrukturen.
  2. In der Dimension „Unternehmergeist“ wird die Fähigkeit zur Erneuerung von Mensch, Organisation und Gesellschaft in den Mittelpunkt gerückt. Dabei geht es um kein konkretes Handlungsobjekt, sondern um die Handlungs-, Gestaltungs- und Innovationsfähigkeit selbst. Der daraus resultierende Unternehmergeist bestimmt nicht nur den Erfolg von Start-ups, sondern spielt auch für etablierte private Unternehmen in Transformationsprozessen eine immer wichtigere Rolle. Mit dieser Dimension betont das Leipziger Führungsmodell die veränderungsorientierte innovative Führung.
  3. „Verantwortung“ ist eine weitere grundlegende Dimension guter Führung als Randbedingung der Verfolgung des jeweiligen Purpose. Ein Purpose, der nicht verantwortlich realisiert werden kann, kann deshalb kein Gegenstand guter Führung sein. Damit rücken der Sozialbezug (die Frage nach den Auswirkungen auf andere) und der Zeitbezug (die Frage der Nachhaltigkeit) ins Blickfeld.
  4. Jede Führungskraft steht vor der Herausforderung, dass Entscheidungen und Handlungen zur Erzielung eines individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Wertbeitrages aufgrund knapper Ressourcen und unter Wettbewerbsbedingungen wohl überlegt sein müssen. Gute Führung muss daher den gangbaren bzw. richtigen Weg („Effektivität“) finden und ihn richtig (Effizienz) beschreiten und zielgerichtete Strategien, Strukturen und Prozesse entwickeln. Die Dimension „Effektivität“ fokussiert damit den Sachbezug guter Führung.

Die handlungsleitende Idee

Mit der Idee des Wertbeitrages werden im Leipziger Führungsmodell ganz unterschiedliche Werte, wie finanziell-ökonomische, kulturelle, soziale und andere nicht-finanzielle Werte adressiert. Ein Wertbeitrag ist demnach ein Beitrag, der sich der Wertschätzung Einzelner oder von Organisationen und auch der Gesellschaft in einem Maße erfreut, dass er den Einsatz an Arbeit, Kapital und natürlichen Ressourcen rechtfertigt. Zugleich wird im Modell über die Verantwortungsdimension Verantwortung besonders betont, dass stets die legitimen Rechte und Ansprüche Dritter berücksichtigt werden müssen.

Inwieweit ein bestimmter Wertbeitrag geleistet wurde, liegt indes nur bedingt in der Hand der Führung. Diese Erfahrung begrenzter Wirkung entlastet die Führungskraft von überhöhter Verantwortungszuschreibung. Mit der Beitragslogik wird ein Bild gezeichnet, wonach Führungskräfte – im Sinne des postheroischen Managements – selbst Teil von komplexen Prozessen sind, die sie zwar beeinflussen, aber eben nicht mechanistisch steuern können.

Wertbeiträge können auf drei Ebenen unterschieden werden:

  1. Individuelle Ebene: Diese umfasst zum Beispiel fundamentale Sicherheits- und Schutzbedürfnisse, Arbeitszufriedenheit und psychische Gesundheit, Stärkung des Leistungswillens und der Kreativität bis hin zur Möglichkeit der Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung.
  2. Organisationale Ebene: Diese zielt zunächst ganz allgemein auf die Lebensfähigkeit als produktives soziales System sowie die Entwicklungs- und Wachstumsfähigkeit und schließt dabei ganz unterschiedliche Ziele ein wie z. B. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Arbeitgeber- und Kapitalmarktattraktivität und der gesellschaftlichen Akzeptanz.
  3. Gesellschaftliche Ebene: Diese umfasst u. a. die Wohlstandsmehrung, die Sicherung von Arbeitsplätzen und einen schonenden Ressourcenverbrauch, aber auch die Stärkung der gesellschaftlichen Ordnung durch das Vorleben von verantwortungsvollem Unternehmertum. Neben dieser Stabilisierungsfunktion sind Organisationen auch Treiber der Veränderung und des gesellschaftlichen Fortschritts durch Innovation und neue Problemlösungen für drängende Herausforderungen sowie der Wohlstandsmehrung. Eine Möglichkeit, den gesellschaftlichen Wertbeitrag einer Organisation zu bemessen, bietet der so genannte Public Value-Ansatz. Damit wird der Beitrag zum Gemeinwohl und damit zum Erhalt und der innovativen Weiterentwicklung des Gemeinwesens thematisiert (Meynhardt, 2016).

Die Machtfrage im Leipziger Führungsmodell

Im Leipziger Führungsmodell spielen Fragen der Rechtfertigung und legitimen Autorität eine wichtige Rolle. Jede Einflussnahme und damit letztlich auch Machtausübung sollte sich verantworten, d.h. auch Antworten zum Warum und Wozu geben können. Gute Führung bedeutet daher, einen Wertbeitrag zu einem größeren Ganzen zu leisten, ohne dass legitime Rechte und Ansprüche Dritter verletzt werden. Die Führungsleistung misst sich konsequent am Wertbeitrag auf der Ebene des Individuums, der Organisation und der Gesellschaft.

Mit der Betonung des Purpose wird ein Leistungsbild von Führung gezeichnet, die sich als Teil eines größeren Zusammenhanges erkennt und sich sowohl der Wirkmöglichkeiten als auch der zeitlich begrenzten Rolle („funktionale Autorität“, „Macht auf Zeit“, „geliehene Macht“) bewusst ist. Die Machtausübung, z.B. hinsichtlich Ressourcenverteilung, Informationskontrolle oder Personalentscheidungen, legitimiert sich über einen Purpose, der über das Eigeninteresse hinausgeht:

„In der Purpose-Logik wird die Rolle der Führungskraft als Teil eines nicht allein steuerbaren, kollektiven Prozesses definiert: Sie ist weder allmächtig noch hilflos. Führungskräfte legitimieren ihre Ausübung von Macht und Einfluss über einen motivierenden Beitrag zum größeren Ganzen (Purpose), nicht über Rollen, Hierarchien oder Status. Eine in diesem Sinne dienende Führung („Servant Leadership“) bedeutet nicht, berechtigte Eigeninteressen zurückzustellen. Sie bedeutet ebenfalls nicht, unreflektiert moralisch fragwürdige Mittel einzusetzen. Im Kern geht es vielmehr darum, sich als Führungskraft in schwierigen Situationen an einem übergeordneten Zweck auszurichten, der sich glaubhaft an etwas anderem als nur dem eigenen Vorteil bemisst und Entscheidungen nachhaltig zu legitimieren vermag. Die oftmals komplizierte Sinnfrage lässt sich immer dann bejahen, wenn mit dem eigenen Führungshandeln ein klares und motivierendes Wozu verbunden ist, das seine Bestätigung zumindest à la longue in Gemeinschaft und Gesellschaft erfährt.“ (Kirchgeorg et al., 2017)

In diesem Zitat steckt die Antwort des Leipziger Führungsmodells auf die Frage, wie Führungskräfte Einsichten zum Umgang mit Machtfragen jenseits der gängigen Hinweise wie „es kommt darauf an“ gewinnen können. In der Ausrichtung auf einen auch gesellschaftlichen akzeptierten Sinn (Purpose) bzw. Wertbeitrag findet sich der Schlüssel, wie sich eine Führungskraft selbst vor den Gefahren und Versuchungen der Machtausübung schützen kann. Das berühmte Zitat von Lord Acton: „Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut“ bringt ebendiese Notwendigkeit von verinnerlichten Normen und Werten zum Ausdruck. Eine entsprechende Selbstbindung wird im Leipziger Führungsmodell über einen Wertbeitrag konkretisiert, der nicht nur den Einzelnen oder die Organisation, sondern eben auch die Gesellschaft und damit das Gemeinwohl im Blick hat. Vor allem Letzteres erzwingt ein stärkeres Denken von der Gesellschaft her, die es über die gesetzten Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft überhaupt erst ermöglicht, dass eine Führungskraft gestalten und damit auch Macht ausüben kann.

Im Kraftfeld der vier Dimensionen des Leipziger Führungsmodells ergeben sich so neben komplexen Spannungsverhältnissen immer wieder auch Potenziale zum gemeinsamen Wachstum, die dem Einzelnen Entwicklung ermöglichen, die Organisationsziele voranbringen und das Gemeinwohl fördern. Die Ausübung von Macht und Einfluss führt dann zu Schäden, wenn die Diskrepanz zwischen den verschiedenen Wirkungsebenen zu groß wird und einseitige Schwerpunktsetzungen zu dauerhafter Unzufriedenheit bei den Beteiligten führt.

Das Modell in der Praxis

Wer führt, übernimmt Verantwortung für Gegenwart und Zukunft und übt in dieser sozialen Rolle immer auch Macht aus. Der im Führungsverständnis des Leipziger Führungsmodells enthaltene Vorschlag verschiebt die Aufmerksamkeit in Richtung einer Beitragslogik. Nicht jeder Zweck heiligt seine Mittel, aber ohne Zwecksetzung bleibt jeder Machtgebrauch willkürlich. Legitime Autorität entsteht über einen Purpose, der auch von anderen geteilt wird und durch Selbstbindungen, die die berechtigten Interessen Dritter respektieren. Mit diesem „Machtverständnis“ macht das Modell einen Vorschlag, die Diskussion um Macht und Ohnmacht konsequent zu verschieben – hin zu der Frage, wozu jemand seine Macht einsetzt und woran sich eine Führungskraft dabei ausrichtet.

Insbesondere fordert das Leipziger Führungsmodell zu der heute oft vermissten Rollenklarheit einer Führungskraft auf, die sich weder hinter Sachzwängen versteckt noch auf andere Weise den mit der sozialen Rolle verknüpften Machtzuschreibungen ausweicht. Rollenklarheit und -souveränität gelingt erst dann, wenn eine Führungskraft die damit verbundenen Spannungen annimmt und authentisch mit den Widersprüchen umgeht.

Indem die Aufmerksamkeit systematisch nicht nur auf das Was und Wie, sondern auch auf das Warum und Wozu gelenkt wird, entsteht ein gedanklicher Rahmen, der Führungskräfte ermuntert, ihr eigenes Bild von „guter Führung“ immer wieder zu reflektieren. Die vier genannten Führungsfragen sollten dabei im Vordergrund stehen.

Das Modell reduziert die Komplexität soweit wie möglich. Mit Albert Einstein: Alles sollte so einfach wie möglich sein, aber nicht einfacher. Insofern bietet es eine Art Knochengerüst guter Führung – es enthält alle entscheidenden „Knochen“, das „Fleisch“ daran muss jede Führungskraft indes selbst hinzufügen und entsprechende „Muskeln“ (Kompetenzen) ausprägen.

Führung ist nicht auf reine Machtausübung reduzierbar. Umgekehrt spielen aber offene und verdeckte Machtfragen im Führungshandeln immer eine Rolle. Das Leipziger Führungsmodell sieht in der expliziten Zweck-Mittel-Diskussion einen Ansatz, Führungsverantwortung wahrzunehmen. Die konsequente Orientierung am Beitrag zu einem größeren Ganzen ist dabei der beste „Schutz“ gegen die Gefahren im Umgang mit der Macht. Sie verhindert eine unangemessene Selbstüberhöhung, fördert Demut und die Reflexion der eigenen Rolle in größeren Zusammenhängen. Und sie entlastet gleichzeitig die Führungskraft vor allzu hohen Erwartungen an die eigene Wirkung in einem komplexen Umfeld.

Danksagung

Wir danken für die Mitwirkung als Autor dieses Beitrages Herrn Prof. Dr. Henning Zülch, Diplom-Kaufmann, Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfung und Controlling an der HHL Leipzig Graduate School of Management.

Weitere Literatur

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press

Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.

Kirchgeorg, M., Meynhardt, T., Pinkwart, A., Suchanek, A., Zülch, H. (2017): Das Leipziger Führungsmodell: The Leipzig Leadership Model. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Leipzig: HHL Leipzig Graduate School of Management, HHL Academic Press.

Pearce, C.L., Conger, J.A. (Hrsg.) (2003). Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership. London: Sage.

Meynhardt T (2016). Public Value. Der Gemeinwohlbeitrag von Organisationen und Unternehmen. In: Verantwortungsvolles Unternehmertum. Wie tragen Unternehmen zu gesellschaftlichem Mehrwert bei? (S.25-35). Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

Nye, J. S. (1990). Soft power. Foreign policy, (80), 153-171.

AUTOR(EN)

Professor Dr. Timo Meynhardt, Diplom-Psychologe und Inhaber des Dr. Arend Oetker Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie und Führung an der HHL Leipzig Graduate School of Management.

Professor Manfred Kirchgeorg, Diplom-Kaufmann, Inhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Marketing, insbes. E-Commerce und Crossmediales Management an der HHL Leipzig Graduate School of Management.

Professor Dr. Andreas Suchanek, Diplom-Volkswirt, Inhaber des Dr. Werner Jackstädt Lehrstuhls für Wirtschafts- und Unternehmensethik an der HHL Leipzig Graduate School of Management.