Mitarbeiterbefragungen – ein etablierter Klassiker bei den Unternehmen

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Mitarbeiterbefragungen sind bei den größten Unternehmen im deutschsprachigen Raum absoluter Standard. Eine aktuelle Follow-up-Studie zeigt, wie sie gestaltet sind und worauf es ankommt.

Früher war alles besser. Das dürfte jedenfalls für zahlreiche Konzerne und Großunternehmen mit Blick auf die Zeit vor der Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2007 gelten. Gegen Ende des Jahres 2008 kam die Krise immer stärker auch in der Realwirtschaft an und führte zu teilweise herben Verlusten und erheblichen Neu- und Umstrukturierungen. Doch was hat das mit Mitarbeiterbefragungen zu tun?

Mitarbeiterbefragungen können – etwas provokant betrachtet – als „Schön-Wetter-Tool“ verstanden werden: Wenn es der Organisation gut geht und genügend finanzielle Mittel für Human-Resources-Projekte vorhanden sind, so ist das Management durchaus nicht abgeneigt, sich die gute Stimmung per Mitarbeiterbefragung (MAB) bescheinigen zu lassen.

Darunter versteht man laut Ingwer Borg (2017), „eine in vielen Unternehmen übliche, meist jährliche oder zweijährliche Befragung der Mitarbeiter zu einem breiten Spektrum von arbeitsbezogenen Themen wie Engagement, Ausrichtung an Zielen und Strategie (engl. alignment), Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Leistungsfeedback und Führung.“

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Was aber passiert im Krisenmodus? Teilweise war zu beobachten, dass – um die Jahre 2008 und 2009 herum – bereits konkret geplante Mitarbeiterbefragungen in Großkonzernen erst einmal verschoben wurden. Daher stellt sich die berechtigte Frage, ob dieses „klassische“ Feedbackinstrument (vgl. Bungard, 2018) in der heutigen volatilen Zeit ausgedient hat. Ist eine organisationsweite MAB, die den Status Quo der Mitarbeiterzufriedenheit misst, gar zu sperrig geworden? Sind schlankere, digitale Varianten in einzelnen, gezielt ausgewählten Einheiten zeitgemäßer? Überlegungen wie diese haben die Autoren dazu veranlasst, ihre Studie zum Einsatz von Mitarbeiterbefragungen (Hossiep & Frieg, 2008, 2013) nach zehn Jahren (und mindestens einer massiven Wirtschaftskrise) zu wiederholen.

Bei der aktuellen Studie handelt es sich um eine konzeptionelle Replikation (vgl. Schmidt, 2009). Das heißt, wir haben den ursprünglichen Fragebogen hier und da angepasst, aktualisiert und optimiert. Für zahlreiche Aspekte sind allerdings direkte Vergleiche und damit belastbare Aussagen über Trends möglich.

Methode und Stichprobe

Der fünfseitige Fragebogen der Follow-Up-Studie umfasste 34 Fragen, die sich – neben Angaben zum Unternehmen und zur Person – sämtlich auf den Einsatz und den Prozess von Mitarbeiterbefragungen bezogen. Um möglichst aussagekräftige Vergleiche zu realisieren, orientierte sich der Fragebogen recht eng an dem der Vorgängerstudie, der sich wiederum am in Borg (2003) skizzierten Ablauf einer MAB anlehnt.

Die 820 größten Unternehmen im deutschsprachigen Raum wurden postalisch angeschrieben. Das Schreiben wurde an „Leitung Personal“ adressiert. Neben einem Anschreiben und dem Fragebogen war der Sendung auch ein Sonderdruck der Vorgängerstudie (Hossiep & Frieg, 2008) beigefügt. Nach sechs Wochen wurden sämtliche Unternehmen, die noch nicht teilgenommen hatten, erneut angeschrieben und um Teilnahme gebeten. Auf diese Weise konnten exakt 200 namhafte Unternehmen gewonnen werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 24 Prozent.

Aufgrund der Ausgangsstichprobe sind die Branchen der teilnehmenden Unternehmen divers. Die größten Anteile weisen „Banken und Finanzdienstleistungen“ mit 17 Prozent der Stichprobe auf – gefolgt von „Groß- und Einzelhandel“ (14 Prozent) sowie „Energieerzeugung und -versorgung“ (10,5 Prozent). Weitere Branchen (wie z. B. „Maschinen- und Anlagenbau“, „Chemie und Pharmazie“ und „Automobilindustrie“) stellen jeweils weniger als zehn Prozent der Stichprobe.

Verbreitung und gängige Praxis

Eines zeigen die Ergebnisse klar: Die Vermutung bzw. Befürchtung (Ist die klassische MAB in der heutigen Zeit ein Auslaufmodell?) bestätigt sich nicht: 88,5 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass in ihrem Konzern bzw. Unternehmen bereits eine MAB durchgeführt wurde. Im Vergleich zur Vorgängerstudie (Hossiep & Frieg, 2008) ist dies sogar noch einmal ein deutlicher Anstieg um 8,5 Prozentpunkte (damals waren es „nur“ 80 Prozent). Damit kann die MAB als absolutes Standardtool angesehen werden. Ein Exot ist, wer nicht befragt.

Zu Reichweite und Zielgruppe ist festzuhalten, dass über 90 Prozent die MAB konzern- bzw. unternehmensweit einsetzen und alle Beschäftigten befragen, also eine klassische Vollbefragung durchführen. Varianten, in denen lediglich Teilbereiche, Zufallsstichproben oder eine Auswahl bestimmter Mitarbeiter zur MAB eingeladen werden, sind sehr selten. 80,8 Prozent derer, die befragen, setzen auf regelmäßige Mitarbeiterbefragungen (weitere Kategorien waren hier „einmal“ mit 11,6 Prozent und „fallweise“ mit 7,6 Prozent). Beim Turnus ist die gängige Praxis ein zeitlicher Abstand von zwei Jahren zwischen den Befragungen (Mittelwert: 2,08; Minimum: 0,5 Jahre; Maximum: 5,5 Jahre).

Warum setzen Unternehmen Mitarbeiterbefragungen ein? Als Gründe werden vor allem ein internes Benchmarking (68,8 Prozent), die Verbesserung der Kommunikation (66,5 Prozent), die Umsetzung der Strategie (61,4 Prozent) und ein externes Benchmarking (53,1 Prozent) genannt. Damit hat Letzteres gegenüber 2007 erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Dies kann unter anderem dadurch erklärt werden, dass immer mehr Unternehmen wiederholt befragen und dadurch Rückwärtsvergleiche erst möglich werden (als eine Form des internen Benchmarkings).

Wer wird mit dem „Projekt MAB“ beauftragt? Bei der großen Mehrheit der Unternehmen (83 Prozent) besteht eine Kooperation zwischen Organisationsmitgliedern und externen Beratern. Nur in jeweils knapp zehn Prozent der Fälle handelt es sich um einen rein internen Auftrag (neun Prozent) oder um ein nahezu komplettes Aus-der-Hand-Geben („im Wesentlichen externe Berater“; acht Prozent).

Eine MAB ist ein umfangreiches Organisationsentwicklungsprojekt. Entsprechend fällt die Vorlaufzeit vom Beginn der Planung bis zum eigentlichen Start der MAB mit durchschnittlich 5,5 Monaten recht lang aus. Der Befragungszeitraum beträgt in den meisten Unternehmen drei Wochen. Der Zeitraum vom Start der MAB bis zur ersten Information der Mitarbeiter über die Ergebnisse umfasst im Durchschnitt etwa drei Monate. Onlinebefragungen sind auf dem Vormarsch, während Papierbefragungen immer seltener werden. Tab. 1 zeigt die Ergebnisse zum Befragungsmodus.

Befragungsmethode20072017Δ
Rein online29 %46 %+17 %
Rein Papier36 %8 %-28 %
Kombination online – Papier36 %46 %+ 10 %

Tabelle 1: Gewählte Befragungsmethode in Prozent (N = 177).

Da die Teilnahme an einer MAB in der Regel innerhalb der Arbeitszeit stattfindet, sind längere Befragungen kostenintensiver als kürzere. Allerdings besteht bei sehr knappen Befragungen das Risiko, dass die Ergebnisse zu grob oder undifferenziert sind, sodass die darauf aufbauende Arbeit erschwert wird. Hier gilt es, eine Balance zu finden: Wie zeitintensiv darf die Bearbeitung im Vergleich zum Informationsgehalt der Ergebnisse sein? In der Praxis existiert eine Spannweite von lediglich zwei bis maximal 45 Minuten. Es gibt hier also durchaus verschiedene Auffassungen bzw. Herangehensweisen. Die mittlere Dauer für das Ausfüllen des Fragebogens beträgt 17,2 Minuten. Die Mehrheit bewegt sich zwischen 15 und 20 Minuten.

Inhalte: Was wird wie gefragt?

Die Inhalte des Fragebogens sind für eine MAB zentral: Hier werden die Themen definiert, mit deren Ergebnissen dann in Follow-Up-Prozessen (z. B. Workshops) weitergearbeitet wird. Sind wichtige Themen ausgespart worden, können sie nachträglich mehr nicht berücksichtigt werden. Abb. 1 zeigt die Anteile der verschiedenen aufgegriffenen Themen.

Abbildung 1: Häufigkeit (in Prozent) der Themen in Mitarbeiterbefragungen (N = 176 Unternehmen); *Aspekt wurde 2007 nicht abgefragt).

Hier wird deutlich, dass eine Spitzengruppe mit absoluten Standardthemen existiert: Die sieben Topthemen tauchen in 88 bis 98 Prozent aller Befragungen auf. Die oben genannte Definition von Borg (2017) könnte dahingehend angepasst und z. B. um den Aspekt „Information und Kommunikation“ ergänzt werden. Sehr deutlich wird die von Borg als Definitionselement angeführte Breite des Themenspektrums: 16 unterschiedliche Themen kommen in über 50 Prozent der Befragungen vor.

Neben den Inhalten ist die Frage nach dem Wie relevant: Auf welche Weise fragen die Unternehmen die Inhalte ab? Dabei passen die meisten Unternehmen (46 Prozent) einen bereits vorliegenden Fragebogen unternehmensspezifisch an. Ebenfalls häufig (43,8 Prozent) ist die komplette Neuentwicklung eines unternehmensspezifischen Fragebogens. Lediglich 9,1 Prozent greifen auf ein vorliegendes Standardinstrument zurück.

Klassischerweise werden in Mitarbeiterbefragungen einfache Aussagesätze auf einer Antwortskala bewertet. Abb. 2 zeigt ein Beispiel-Item aus einem Standardfragebogen zur Erfassung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit von Fischer und Lück (2014).

Abbildung 2: Beispiel-Item einer MAB (aus Fischer & Lück, 2014).

Tatsächlich ist dieses Fragenformat Standard: Alle (!) Unternehmen geben an, mehrfach abgestufte Antwortskalen zu verwenden. Bei der Anzahl der Antwortkategorien gibt es einen klaren Trend: Fünf Antwortkategorien (wie im Beispiel in Abb. 2) sind bei den meisten Unternehmen (76,3 Prozent) üblich. Sechs Antwortkategorien werden nur noch von 10,5 Prozent der Unternehmen genutzt, gefolgt von zehn Kategorien (sieben Prozent). Andere Varianten sind ausgesprochen selten.

Zusätzlich zu den Items mit mehrfach abgestufter Antwortskala geben 17,6 Prozent der Unternehmen an, Fragen mit Ja/Nein-Antwortkategorien zu verwenden. In 10,2 Prozent der Fälle werden darüber hinaus Multiple-Choice-Formate genutzt. Acht Prozent der Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter ergänzend Ranglisten bestimmter Aspekte bilden (z. B. Sortieren nach Wichtigkeit). Dieses Item-Format wird durch digitale Befragungen erst ermöglicht. Die Mehrheit der befragten Unternehmen (57,4 Prozent) erlauben ihren Mitarbeiter Antworten zum Teil frei zu formulieren.

Und dann? Folgeprozesse!

Spätestens nach der MAB stellt sich die Frage nach der Arbeit mit den Ergebnissen: „Wie können wir die Ergebnisse nutzen, um alles aus der MAB herauszuholen?“ Um zu belastbaren Interpretationen der eigenen Ergebnisse zu gelangen, sind Vergleiche – sogenanntes Benchmarking – angezeigt. Es lassen sich grob drei Arten von Benchmarking differenzieren:

  • Internes Benchmarking: Das sind Quervergleiche zwischen Abteilungen bzw. Einheiten eines Unternehmens. In der Praxis ist dies die gängigste Variante. 84,6 Prozent der teilnehmenden Unternehmen setzen auf internes Benchmarking.
  • Historisches Benchmarking: Dies sind Rückwärtsvergleiche mit früheren MAB-Ergebnissen des eigenen Unternehmens. Man vergleicht sich also mit sich selbst und kann Trends feststellen. 78,9 Prozent nutzen diese Informationsquelle, um die aktuellen Ergebnisse einzuordnen.
  • Externes Benchmarking: Hier erfolgt ein Vergleich mit den MAB-Ergebnissen anderer (i. e. externer) Unternehmen. Diese Möglichkeit wird von immerhin 66,3 Prozent der Unternehmen genutzt.

Externes Benchmarking ist ein anspruchsvolles Unterfangen, da in nur wenigen Fällen (wie z. B. im Rahmen von Benchmarking-Konsortien) andere Unternehmen ihre Befragungsergebnisse zur Verfügung stellen dürften. In der Regel findet es in der Form statt, dass die externen MAB-Berater bestimmte Zufriedenheitsindizes liefern, auf deren Güte und Belastbarkeit sich die Unternehmen verlassen müssen. Das Problem ist hier die zwangsläufige Intransparenz: Welche Unternehmen haben auf den Index „eingezahlt“? Wie genau wird der Index berechnet? Diese Fragen bleiben meist offen.

Eine transparente Möglichkeit für externes Benchmarking bietet die Mitgliedschaft in einem MAB-Konsortium. Dies sind Zusammenschlüsse von Unternehmen, die miteinander vereinbaren, MAB-Ergebnisse untereinander auszutauschen und systematisch zu vergleichen. Ein im deutschsprachigen Raum etabliertes Konsortium ist die RACER Benchmark Group. Auf der entsprechenden Website sind sogar die Items einzusehen, welche für das Item-Benchmarking genutzt werden (RACER Benchmark Group GmbH, 2018). Im US-amerikanischen Raum ist die Mayflower Group bekannt (Johnson, 1996) und speziell für die IT-Branche die Information Technology Survey Group (ITSG; Deitering & Liebig, 2013). Insgesamt hat das Thema Benchmarking in den letzten zehn Jahren an Bedeutung gewonnen (vgl. Hossiep & Frieg, 2008) und spielt als Grund für die Einführung einer MAB eine viel größere Rolle. Darüber hinaus sind im Jahre 2017 bei allen drei Benchmarking-Varianten Zuwächse zu verbuchen.

Die Verknüpfung von MAB-Ergebnissen mit weiteren Kennzahlen (z. B. Kundenzufriedenheitsindizes, Fluktuation, Produktivität) wird als Linkage-Analyse bezeichnet. Die meisten Unternehmen (63,8 Prozent verzichten allerdings – ähnlich wie anno 2007 – auf solche Analysen. Am häufigsten (17,8 Prozent) werden die MAB-Daten noch mit Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit verknüpft. Der Linkage-Ansatz hat sich also (noch) nicht durchgesetzt. Im Sinne eines evidenzbasierten Managements würde sich eine Verknüpfung der MAB-Daten mit weiteren im Unternehmen ohnehin vorliegenden Kennzahlen allerdings anbieten. Die dahingehende Zurückhaltung der meisten Unternehmen führt unter Umständen dazu, dass managementrelevante Zusammenhänge nicht aufgedeckt werden.

Wie werden Mitarbeiter über die Ergebnisse einer MAB informiert? Am häufigsten (90,9 Prozent) sind es die direkten Führungskräfte, die diese Aufgabe übernehmen. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiter digitale (79 Prozent) und gedruckte (47,7 Prozent) Ergebnisinformationen. Die Mehrheit der Unternehmen (57,4 Prozent) präsentiert die Ergebnisse auf einer Betriebsversammlung.

Wie gestalten sich die weiteren Folgeprozesse? Die große Mehrheit der Unternehmen (85,5 Prozent) bindet die Mitarbeiter in die Folgeprozesse stark ein. Zum Beispiel analysieren Arbeitsteams im Rahmen von MAB-Ergebnisworkshops ihre Ergebnisse und sammeln Ideen für Verbesserungsmaßnahmen. In 13,3 Prozent der Fälle belassen es die Unternehmen allerdings bei der bloßen Kommunikation der Ergebnisse. Bei 1,2 Prozent der Unternehmen verschwinden die Ergebnisse in der sprichwörtlichen Schublade – keine Kommunikation, keine gemeinsame Analyse. Dies dürfte einem Worst-Case-Szenario gleichkommen und spätere Befragungen deutlich erschweren.

Akzeptanz und Nutzen

Als quasi-objektives Maß für die Akzeptanz einer MAB bei den Beschäftigten kann die Rücklaufquote gelten; also der Anteil der zur Befragung Eingeladenen, der tatsächlich teilgenommen hat. Die durchschnittliche Rücklaufquote ist mit 71,4 Prozent zu beziffern. Diese Quote ist als sehr zufriedenstellend zu bewerten (vgl. Borg, 2003; Bungard, 2018). Es ist daher von einer breiten Akzeptanz bei den Beschäftigten auszugehen.

Weiterhin wurden die Teilnehmer nach einer groben Kosten-Nutzen-Abschätzung der letzten MAB gefragt. Abb. 3 zeigt die Ergebnisse. Diese sind insgesamt positiv zu werten: Einen hohen Nutzen sehen immerhin 70,3 Prozent. Allerdings war dieser Wert vor zehn Jahren noch höher (85,8 Prozent; vgl. Hossiep & Frieg, 2008). Auch die Kosten werden 2017 als höher bewertet. Dies spricht einerseits für eine zunehmende Kostensensibilität. Andererseits kann dies auch als ein Indiz dafür angesehen werden, dass im Zuge der immer stärkeren Nachfrage nach dem „Produkt MAB“ eventuell auch die Preise angestiegen sind.

Abbildung 3: Beurteilung der Kosten-Nutzen-Relation der letzten MAB (N = 168).

Eine detaillierte Nachfrage zum konkreten Nutzen zeigt, dass dieser vor allem in der „Identifikation von Warnsignalen innerhalb der Organisation“ sowie in der „Messung der organisationalen Stärken und Schwächen“ gesehen wird. Ein mittlerer Nutzen wird der MAB in Hinblick auf die Aspekte „Evaluation der Effektivität bestimmter Programme, Richtlinien oder Initiativen“ und „Prognose und Steuerung organisationaler Outcomes (z. B. Kundenzufriedenheit, Produktivität)“ bescheinigt.

Fazit

Mitarbeiterbefragungen sind bei den Topunternehmen im deutschsprachigen Raum absoluter Standard. Die Verbreitung hat innerhalb von zehn Jahren – trotz Finanz- und Wirtschaftskrise – weiter zugenommen und liegt nun bei knapp 90 Prozent. Dabei ist bemerkenswert, dass das gängige Format nach wie vor als klassische MAB zu bezeichnen ist: Befragung aller Beschäftigten (Vollbefragung) im Turnus von meist zwei Jahren zu einer Vielzahl von Standardthemen (Führung, Arbeitsbedingungen, Information, Kommunikation etc.).

Im Zuge der Digitalisierung werden reine Papierbefragungen immer seltener. Was die Inhalte angeht, so hat das Thema „Work-Life-Balance“ innerhalb der letzten zehn Jahre deutlich an Bedeutung gewonnen. Sämtliche Unternehmen nutzen Aussagen bzw. Items, die von den Mitarbeitern auf einer meist fünffach abgestuften Antwortskala eingeschätzt werden. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist ein Trend hin zu stärkerem Benchmarking erkennbar.

Weitere Literatur

Borg, I. (2003). Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

Borg, I. (2017). Mitarbeiterbefragungen. In M. A. Wirtz (Hrsg.), Dorsch – Lexikon der Psychologie, 18. Aufl. (S. 1109). Bern: Hogrefe.

Bungard, W. (2018). Mitarbeiterbefragungen. In I. Jöns & W. Bungard (Hrsg.), Feedbackinstrumente im Unternehmen 2. Aufl. (S. 173-190). Wiesbaden: Springer Gabler.

Deitering, F. G. & Liebig, C. (2013). Die IT Survey Group: Das weltweit führende Benchmarking Konsortium für Mitarbeiterbefragungen der IT Industrie. In M. E. Domsch & D. Ladwig (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterbefragung, 3. Auflage (S. 95-103). Heidelberg: Springer Gabler.

Fischer, L. & Lück, H. E. (2014). Allgemeine Arbeitszufriedenheit. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. doi:10.6102/zis1

Hossiep, R. & Frieg, P. (2008). Der Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Planung & Analyse, 6, 55-59.

Hossiep, R. & Frieg, P. (2013). Mitarbeiterbefragungen in den 2000er Jahren: Eine Bestandsaufnahme. In M. E. Domsch & D. Ladwig (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterbefragung, 3. Auflage (S. 57-75). Heidelberg: Springer Gabler.

Johnson, R. H. (1996). Life in the consortium: The Mayflower Group. In A. I. Kraut (Hrsg.), Organizational Surveys: Tools for assessment and change (pp. 285-309). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

RACER Benchmark Group GmbH (2018). RACER Benchmark Group Items. Verfügbar unter: https://www.racer-group.de/images/RACER-Benchmark-Items.JPG

Schmidt, S. (2009). Shall we really do it again? The powerful concept of replication is neglected in the social sciences. Review of General Psychology, 13 (2), 90-100.

 

Dr. Philip Frieg, Diplom-Psychologe, Projektleiter im Projektteam Testentwicklung (Ruhr-Universität Bochum).

Dr. G. Rüdiger Hossiep, Diplom-Psychologe, Gesamtleitung Projektteam Testentwicklung (Ruhr-Universität Bochum).

AUTOR(EN)

Dr. Philip Frieg, Diplom-Psychologe, Projektleiter im Projektteam Testentwicklung (Ruhr-Universität Bochum), philip.frieg@rub.de

Dr. G. Rüdiger Hossiep, Diplom-Psychologe, Gesamtleitung Projektteam Testentwicklung an der Ruhr-Universität Bochum.