Unter vier Augen – das Mitarbeitergespräch bleibt wichtiges Führungsinstrument  

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Trotz aller Veränderungen in der Arbeitswelt ist das persönliche Mitarbeitergespräch bei 97 Prozent der Unternehmen immer noch gängige Praxis und genießt eine hohe Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern. Das zeigt eine Befragung der 820 größten Unternehmen im deutschsprachigen Raum.

Das Mitarbeitergespräch (MAG) gilt als klassisches Führungsinstrument: Bereits seit den 1960er Jahren wird es in Unternehmen eingesetzt, um Führungskräften und Mitarbeitern einen Austausch abseits des Berufsalltags zu ermöglichen und damit einhergehende Vorteile, wie eine gestärkte Mitarbeiterbindung und ein erhöhtes Engagement der Beschäftigten, zu realisieren (Bellmann et al., 2014). Auch heutzutage ist es von großer Bedeutung. So ist es nicht verwunderlich, dass eine Vielzahl von Ratgebern und Leitfäden für ein gelungenes MAG existiert. Auch an Definitionen – mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten – mangelt es nicht.

Definition Mitarbeitergespräch

„Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Führungsinstrument, das in Form eines Dialoges Führungskraft und Mitarbeiter auf einer Ebene zusammenbringt. Es umfasst alle institutionalisierten oder formalisierten Personalführungsgespräche, die der Vorgesetzte mit einem Mitarbeiter in Wahrnehmung seiner Führungsaufgabe gestaltet, wobei eine beiderseitige Vorbereitung auf das Gespräch zugrunde liegt. Grundpfeiler des Gesprächs sind unter der Führungsperspektive auch die Thematisierung der Zusammenarbeit und die Ermutigung zu Rückmeldungen über das Führungsverhalten. Die Inhalte von Mitarbeitergesprächen sind vielgestaltig und können abhängig vom Gesprächsanlass variieren. Bestandteile sind häufig eine umfassende Bilanzierung, die Verständigung über Ziele und die Besprechung der weiteren Entwicklung des Mitarbeiters.“ (Hossiep, Zens & Berndt, 2020, S. 4)

In einer Umfrage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales geben über 70 Prozent der Unternehmen an, jährliche Mitarbeitergespräche durchzuführen – Tendenz steigend (Kampköttter, Laske, Petters, Sliwka & Grunau, 2016). Doch wie genau setzen diese Unternehmen Mitarbeitergespräche in der Personalpraxis um? Darüber ist relativ wenig darüber bekannt. Bisherige Studien beziehen sich mehrheitlich auf einzelne Aspekte des MAG oder spezielle Organisationen bzw. Branchen. Ein ganzheitliches Bild fehlt. Fragen wie „Wie oft werden Mitarbeitergespräche in Unternehmen durchgeführt?“, „Welche Inhalte werden besprochen?“ oder „Wie hoch ist die Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern?“ wurden erstmalig in der Studie von Bittner (2005) thematisiert, die einen Einblick in die MAG-Praxis bei den 500 größten deutschen Unternehmen sowie Banken und Versicherungen gibt. Diese Studie ist gleichsam Vorgänger der aktuellen, hier dargestellten Untersuchung.

Seit 2005 hat sich eine Menge getan – verschiedene Megatrends (Globalisierung, Digitalisierung, New Work etc.) haben sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich ihre Wirkung gezeigt und für beachtliche Veränderungen der Arbeitswelt gesorgt. Über zehn Jahre später stellt sich also die Frage, ob auch das MAG von diesen Trends berührt wird. Wird es in seiner klassischen Form überhaupt noch durchgeführt?

Erhebung bei 820 Unternehmen

Die aktuelle Studie liefert Antworten und beleuchtet die MAG-Praxis in den größten deutschsprachigen Unternehmen, Versicherungen und Banken (vgl. Willmes, 2018). Sie fand im Zeitraum von Oktober 2017 bis Februar 2018 statt und richtete sich erneut an Unternehmen der privaten Wirtschaft. Im Gegensatz zur Studie von Bittner (2005) wurde die Befragung nicht ausschließlich in Deutschland durchgeführt, sondern auf den gesamten deutschsprachigen Raum (inklusive Schweiz und Österreich) ausgeweitet. Dazu wurden die 820 größten Unternehmen postalisch kontaktiert. Deutschland: Top-500 Unternehmen, Top-50 Banken, Top-30 Versicherungen (Quelle: Die Welt); Österreich: Top-100 Unternehmen, Top-10 Banken, Top-10 Versicherungen (Quelle: Trend); Schweiz: Top-100 Unternehmen (Handelszeitung), Top-10 Banken, Top-10 Versicherungen (Quelle: Statista).

Das Anschreiben, das an die „Leitung Personal“ adressiert war, umfasste Informationen zu Ablauf und Zielen der Studie, den Fragebogen sowie einen Sonderdruck des Artikels zur Vorgängerstudie (Hossiep & Bittner, 2006). Bei dem Fragebogen handelte es sich um eine leichte Modifikation des Fragebogens der Studie von Bittner (2005). Ein Teil zum Thema Digitalisierung wurde erstmalig ergänzt.

Insgesamt konnten 170 Unternehmen für die Teilnahme gewonnen werden, was einer Rücklaufquote von 21 Prozent entspricht. Insgesamt zeigt sich eine heterogene Branchenverteilung, wobei die Branchen „Bank- und Finanzdienstleistung“ (17 Prozent) sowie „Groß- und Einzelhandel“ (15 Prozent) am häufigsten vertreten sind. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl liegt bei 67 600 Mitarbeitern. Dabei reichen die Angaben von 50 bis hin zu 680 000 Mitarbeitern.

Die unmittelbaren Teilnehmer, die den Fragebogen stellvertretend für ihr Unternehmen ausfüllten, haben größtenteils eine Leitungsposition inne. In einigen Fällen wurde der Fragebogen von Experten aus der Personalabteilung ausgefüllt. Durchschnittlich sind die Vertreter seit rund zwölf Jahren im jeweiligen Unternehmen tätig, was auf eine hinreichende Expertise mit Blick auf das MAG im eigenen Unternehmen schließen lässt.

Mit 97 Prozent Zustimmung geben fast alle teilnehmenden Unternehmen an, institutionalisierte Mitarbeitergespräche durchzuführen. Hier lässt sich im Vergleich zur Vorgängerstudie (92 Prozent) auf hohem Niveau ein Anstieg feststellen. Das Mitarbeitergespräch ist also in nahezu sämtlichen Unternehmen gängige Praxis. Lediglich fünf der befragten Unternehmen führen keine institutionalisierten Mitarbeitergespräche durch; vier von ihnen planen jedoch, diese in Zukunft einzuführen.

Mitarbeitergespräche in der Praxis

Die folgenden Ergebnisse beziehen sich ausschließlich auf diejenigen 165 Unternehmen, die institutionalisierte Mitarbeitergespräche durchzuführen. Wie bereits im Jahr 2005 findet das MAG in den befragten Unternehmen durchschnittlich 1,4 Mal pro Jahr statt. Die Dauer beträgt im Durchschnitt 65 Minuten. Hierbei lässt sich ein leicht negativer Zusammenhang zwischen der Häufigkeit und der Dauer des MAG feststellen (r = -.17; p < .05): Je häufiger das MAG geführt wird, desto geringer ist die Dauer.

Welche Inhalte werden thematisiert? Analog zur Vorgängerstudie werden im Jahr 2018 das Feedback an den Mitarbeiter (96 Prozent) sowie die Festlegung von Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen (91 Prozent) am häufigsten als inhaltliche Schwerpunkte genannt (s. Abbildung 1). Auch die Karriereplanung (71 Prozent) spielt eine große Rolle. Im Vergleich zu 2005 haben Leistungsbeurteilung (81 Prozent) und Zielerreichung (74 Prozent) an Bedeutung gewonnen. In Ergänzung zur Vorgängerstudie wurden diesmal auch die Arbeitsplatzgestaltung (33 Prozent) sowie Arbeits- bzw. Tätigkeitsinhalte (70 Prozent) als mögliche thematische Bestandteile des MAG erfasst. Entsprechend des wachsenden Bedürfnisses nach herausfordernden Aufgaben und Autonomie der jüngeren Geburtsjahrgänge („Generation Y“; Parment, 2009; Ruthus, 2014), nimmt derzeit insbesondere der Austausch über Tätigkeitsinhalte einen hohen Stellenwert ein. Insgesamt wird deutlich, dass die Themen vielfältig sind und es sich beim MAG um ein breit angelegtes und vielseitig einsetzbares Führungsinstrument handelt.

Inhalte von Mitarbeitergesprächen
Abbildung 1: Inhalte von Mitarbeitergesprächen (N2005 = 163 Unternehmen; N2018=163 Unternehmen; * in Vorgängerstudie nicht erhoben).

Die Mehrzahl der Unternehmen (98 Prozent) gibt an, bei der Durchführung des MAG Richtlinien bzw. Leitfäden zu verwenden. Diese Angabe stimmt mit dem Ergebnis der Vorgängerstudie (93 Prozent) überein. Dabei ist die Personalabteilung fast immer an der Konstruktion der Leitfäden beteiligt (99 Prozent). Auch die Arbeitnehmervertretung (57 Prozent) und die Geschäftsführung (37 Prozent) sind in vielen Unternehmen involviert. Nach wie vor werden nur in wenigen Fällen externe Berater (neun Prozent) hinzugezogen.

Sowohl im Jahr 2005 als auch im Jahr 2018 geben etwa 90 Prozent der Unternehmen an, ihre Führungskräfte zum MAG zu schulen. Es lässt sich jedoch feststellen, dass in den Schulungsmethoden ein Wandel stattgefunden hat: Infoveranstaltungen (57 Prozent) und eintägige Seminare (48 Prozent) bleiben zwar gängige Schulungsformen, gleichzeitig wird aber auch immer mehr auf die Eigenständigkeit der Führungskräfte vertraut. Somit ist eine starke Zunahme im Bereich des Selbststudiums (74 Prozent) zu verbuchen. Auch digitale Lösungen finden mittlerweile Beachtung, wodurch auch E-Learning (26 Prozent) und Webinare (10 Prozent) häufiger eingesetzt werden. Einige der Unternehmensvertreter nutzen zusätzlich die freie Antwortkategorie „Sonstiges“ und vermerken, dass auch eine individuelle Betreuung durch die Personalabteilung und Einzelgespräche zu eingesetzten Schulungsmethoden gehören.

Und die Mitarbeiter? Auch diese werden mittlerweile deutlich häufiger auf das MAG vorbereitet. Während in der Vorgängerstudie lediglich 34 Prozent der Unternehmen angaben, ihre Mitarbeiter zu schulen, ist in der aktuellen Erhebung ein Anstieg auf 73 Prozent festzustellen. Auch hier überwiegen Selbststudium, Infoveranstaltungen und E-Learning. Ein- oder mehrtägige Seminare werden hingegen kaum zur Vorbereitung der Mitarbeiter verwendet.

Zusätzlich zur Frage nach einem bestehenden Schulungsangebot, wurden die Unternehmensvertreter um eine Einschätzung gebeten, wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter tatsächlich auf die Durchführung von Mitarbeitergesprächen vorbereitet werden; das heißt, dass an Schulungen tatsächlich teilgenommen wird. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede: Während 84 Prozent der Führungskräfte für das MAG geschult werden, liegt die Vorbereitungsquote aufseiten der Mitarbeiter lediglich bei 57 Prozent.

40 Prozent der Unternehmen geben an, dass MAGs nicht für sämtliche Beschäftigtengruppen durchgeführt werden. Ausgenommen werden vor allem gewerbliche Mitarbeiter, Auszubildende, Mitarbeiter mit befristeten Verträgen, Werkstudierende und Praktikanten sowie Außendienstmitarbeiter. Eine Einschränkung aufgrund einer Altersgrenze ist lediglich in sieben Unternehmen vorzufinden. Diese liegt durchschnittlich bei 57,5 Jahren.

Wie im Jahr 2005 wird die wahrgenommene Sinnhaftigkeit des MAG als hoch eingeschätzt. So beurteilen 90 Prozent der Unternehmen das MAG als „sehr sinnvoll“ oder „sinnvoll“. Darüber hinaus wurden die Befragten gebeten, die Akzeptanz stellvertretend für die Gruppen der Führungskräfte und Mitarbeiter einzuschätzen. Auch hier wird eine hohe Akzeptanz vermutet: Auf einer fünf-stufigen Antwortskala von „1 = sehr gering“ bis „5 = sehr hoch“ ergibt sich für die Führungskräfte ein Mittelwert von 3,7 und für die Mitarbeiter von 3,8. Hierbei zeigt sich ein Zusammenhang zwischen den beiden Akzeptanzeinschätzungen (r = .54; p < .01): Je höher die Akzeptanz der Führungskräfte, desto höher wird die Akzeptanz aufseiten der Mitarbeiter eingeschätzt.

Des Weiteren wurden die Teilnehmer in einer teilstandardisierten Abfrage nach den Gründen für die abgegeben Akzeptanzeinschätzungen gefragt. Insgesamt stimmen 50 Prozent der Unternehmensvertreter der Aussage zu, dass eine breite Akzeptanz durch die Beschäftigten vorliegt. Bei den Führungskräften werden vor allem die Gelegenheit zur Feedbackgabe und die Möglichkeit eines vertraulichen Austauschs geschätzt, während der hohe Zeitaufwand für Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung als problematisch wahrgenommen wird. Auch für die Mitarbeiter spielt der Feedbackaspekt mutmaßlich eine wichtige Rolle für die hohe Akzeptanz. Darüber hinaus wird die Gelegenheit zur Standortbestimmung und zur Festlegung von Weiterbildungsmaßnahmen benannt. Keine sichtbaren Maßnahmen nach dem Gespräch sowie unterschiedliche Erwartungen von Führungskraft und Mitarbeiter wirken sich negativ auf die Akzeptanz aus. Abbildung 2 liefert eine exemplarische Darstellung der Gründe für die Akzeptanzeinschätzungen.

Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs
Abbildung 2: Gründe für hohe (+) und niedrige (-) Akzeptanz des MAG (Auswahl).

Die Gründe für hohe und negative Akzeptanzwerte spiegeln sich auch bei der Betrachtung von Statements hinsichtlich der Charakterisierung des MAG wider. 36 Prozent der Unternehmensvertreter sehen eine offene Feedbackkultur als charakteristisch für die Praxis des MAG an, während 85 Prozent der Aussage zustimmen, dass die Art der Durchführung stark vom Vorgesetzten abhängig ist. 29 Prozent nehmen das MAG als „lästige Pflicht“ wahr; sieben Prozent betrachten es gar als Zeitverschwendung. Auf einer fünfstufigen Skala von „defizitär“ bis „optimal“ ergibt sich bei der Bewertung der Praxis des MAG im eigenen Unternehmen ein Mittelwert von 3,3.

In Hinblick auf die Evaluation des MAG ergibt sich ein zwiegespaltenes Bild: Lediglich 46 Prozent führen eine systematische Evaluation durch, während 54 Prozent diese Aussage verneinen. Als Methoden werden dabei sowohl qualitative als auch quantitative Verfahren genannt: Ermittlung von Durchführungsquoten, Evaluation durch die Personalentwicklung, Reports anhand von IT-Tools und weitere.

Megatrend Digitalisierung

Welche Auswirkungen hat der Megatrend Digitalisierung auf das MAG? Existiert es in seiner klassischen Form überhaupt noch oder musste es digitalen Varianten weichen? Dazu wurden sechs zusätzliche Items zum Thema erfasst (s. Abbildung 3), die in der Vorgängerstudie noch nicht eingesetzt wurden.

Mittelwerte der Digitalisierungsitems
Abbildung 3: Mittelwerte der Digitalisierungsitems (N = 158-164; Skala von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ bis 6 = „trifft voll zu“).

Insgesamt spiegeln die Ergebnisse ein eindeutiges Bild wider: Der Megatrend Digitalisierung stellt keine Gefahr für das klassische MAG dar. Grundsätzlich wird der Nutzen digitaler Varianten für eine vereinfachte Durchführung des MAG anerkannt. Dennoch sind die Befragten davon überzeugt, dass das persönliche Vier-Augen-Gespräch auch in Zukunft eine wichtige Rolle einnehmen wird und die vertrauensvolle Atmosphäre des Vier-Augen-Gesprächs nicht durch die digitale Variante zu ersetzen ist. Das bestätigt die Prognose der Vorgängerstudie von 2005, in der 98 Prozent angaben, dass sie das klassisches Vier-Augen-Gespräch auch zukünftig für wichtig halten.

Fazit

Die vorliegende Studie unterstreicht die hohe Bedeutung des MAG:

  • 97 Prozent der Befragten geben an, institutionalisierte Mitarbeitergespräche durchzuführen.
  • Das Mitarbeitergespräch wird von einer Vielzahl der Unternehmensvertreter als sinnvoll eingeschätzt.
  • Es genießt aufseiten der Führungskräfte und Mitarbeiter eine hohe Akzeptanz.

Die Autoren bedanken sich herzlich bei Lara Anke (geb. Willmes) für ihr Engagement bei Planung, Durchführung und Auswertung der Studie.

Weitere Literatur

Bellmann, L., Bender, S., Bossler, M., Stephani, J., Wolter, S., Sliwka, D., … Nolte, A. (2014). Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben ; erster Zwischenbericht. (Forschungsbericht / Bundesministerium für Arbeit und Soziales, FB442). Nürnberg: Bundesministerium für Arbeit und Soziales; Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB); Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) GmbH; Universität Köln. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-47252-3

Bittner, J. E. (2005). Das Führungsinstrument Mitarbeitergespräch: Eine Studie bei den 500 größten Unternehmen Deutschlands. Diplomarbeit, Ruhr-Universität Bochum.

Hossiep, R. & Bittner, J. E. (2006). Reden wir drüber… – Der stille Erfolg des Mitarbeitergesprächs in deutschen Unternehmen. Wirtschaftspsychologie aktuell (2–3/2006), 41-44.

Hossiep, R., Zens, J. E. & Berndt, W. (2020). Mitarbeitergespräche: Motivierend, wirksam, nachhaltig (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

Kampkötter, P., Laske, K., Petters, L., Sliwka, D., & Grunau, P. (2016). Personalentwicklung und Weiterbildung: Bericht zum Monitor. (Forschungsbericht / Bundesministerium für Arbeit und Soziales, FB469). Nürnberg: Bundesministerium für Arbeit und Soziales; Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (IAB); Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) GmbH; Universität Köln. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-47682-7

Parment, A. (2009). Die Generation Y-Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden: Gabler.

Ruthus, J. (2014). Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y: Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management. Springer-Verlag.

Willmes, L. F. (2018). Führungsinstrument Mitarbeitergespräch: Eine Follow-Up Studie bei den 820 größten Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Unveröffentlichte Masterarbeit, Ruhr-Universität-Bochum.

Dr. G. Rüdiger Hossiep, Diplom-Psychologe, Gesamtleitung Projektteam Testentwicklung an der Ruhr-Universität Bochum.

Dr. Philip Frieg, Diplom-Psychologe, Psychologischer Gutachter bei TÜV NORD

Anna Land, B. Sc. Wirtschaftspsychologie

Lara Anke, M. Sc. Wirtschaftspsychologie, SPIE Deutschland & Zentraleuropa, Learning & Development