Later Life Workplace Index: Einstellen auf alternde Belegschaften

Mit dem wissenschaftlich validierten Later Life Workplace Index können Organisationen die Alternsfreundlichkeit ihrer Arbeitsbedingungen und -strukturen bewerten und sich mit vergleichbaren Organisationen messen.

Die Altersverteilung auf dem Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Mit steigender Lebenserwartung und höherem Rentenalter arbeiten heute mehr ältere Menschen als je zuvor. Zwischen 2000 und 2023 verdoppelte sich der Anteil erwerbstätiger 60-jähriger Männer, bei den Frauen verdreifachte er sich sogar. Laut dem Forschungsbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung lag 2022 die Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen in Deutschland bei 73,3 Prozent und damit deutlich über dem OECD-Durchschnitt von 64,6 Prozent. Zudem hat sich das durchschnittliche Erwerbsaustrittsalter in Deutschland in den letzten Jahren auf 63,4 Jahre bei Frauen und 63,7 Jahre bei Männern erhöht, was im Einklang mit dem internationalen Trend steht, länger zu arbeiten (Walwei, 2024).

Selbst im Rentenalter arbeiten Menschen weiter. Schon im Jahr 2012 waren dies in Deutschland ca. 1,3 Millionen Personen (Deller, 2013). Über zehn Jahre später ist das Potential dieser Gruppe für Weiterarbeit wegen der in Rente gehenden gut ausgebildeten geburtenstarken Jahrgänge deutlich höher. Im Jahr 2022 lag die Erwerbstätigenquote der 65- bis 69-Jährigen in Deutschland bei 19,3 Prozent und die der 70- bis 74-Jährigen bei 8,4 Prozent. (Walwei, 2024). Organisationen stehen nun vor der Herausforderung, die Arbeitsfähigkeit, Motivation und Gesundheit ihrer älteren Beschäftigten nachhaltig zu fördern und zusätzlich Menschen zu überzeugen, im Rentenalter weiterhin beruflich aktiv zu bleiben.

Der organisationale Umgang mit älteren Beschäftigten ist hierfür ein zentraler Ansatzpunkt für Forschung und Praxis. Der in unserem Team entwickelte Later Life Workplace Index (LLWI) erweitert die Forschung zu alternsrelevanten Organisationspraktiken und fördert notwendige Transformationsprozesse in der Praxis.

Mit dem LLWI können Organisationen die Alternsfreundlichkeit ihrer Arbeitsbedingungen und -strukturen bewerten und sich mit vergleichbaren Organisationen messen. Der wissenschaftlich validierte LLWI hilft, auf die individuellen Bedürfnisse von älteren Beschäftigten einzugehen, ihre Potentiale zu nutzen und ihre Erwerbsfähigkeit zu fördern. Doch was können Organisationen tun, um die Bedürfnisse der älteren Belegschaft effektiv zu adressieren?

Der Later Life Workplace Index

Um die Relevanz des Later Life Workplace Indexes sicherzustellen, wurde er gemeinsam mit Praktikern, unter anderem aus dem Goinger Kreis, und Spezialisten aus der Wissenschaft entwickelt. Qualitative und quantitative Methoden kamen zum Einsatz. Daraus entstand das von Wilckens et al. (2020) beschriebene Modell des LLWI.

In 27 semi-strukturierten Interviews erörterten Experten aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen und der Organisationspraxis hilfreiche Managementpraktiken für ältere Beschäftigte. Aus den Interviewdaten wurde ein Kategoriensystem entwickelt, das auf seine Praxistauglichkeit und Angemessenheit verfeinert und validiert wurde. Anschließend erfolgte als erster Schritt in die Internationalisierung des Instrumentes ein Abgleich mit vergleichbaren Daten aus den USA. Das Ergebnis waren neun erfolgskritische Dimensionen eines effektiven Organisationsmanagements für Mitarbeitende kurz vor oder nach dem Ruhestand, die das „Haus des LLWI“ bilden (Wilckens et al., 2020; Abbildung 1). Der Index bildet mit neun Bereichen die Bedingungen für die erfolgreiche Beschäftigung umfassend ab. Somit bietet der LLWI einen ganzheitlichen Überblick über die wichtigsten Managementpraktiken für ältere Beschäftigte: Organisationsklima, Führung, Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsmanagement, Persönliche Entwicklung, Wissensmanagement, Übergang in den Ruhestand, Weiterbeschäftigung nach Renteneintritt sowie Versicherungen und Vorsorge.

Abb.1: Haus des LLWI

In der Forschung wird der LLWI bereits heute intensiv genutzt. Die ersten Veröffentlichungen (Finsel et al., 2023; Wilckens et al., 2021) führten zu über 25 internationalen Kooperationen, die den Index weltweit von Italien bis Japan auf die örtlichen Bedingungen anpassen und einsetzen. Die Entwicklung einer Kurzform (LLWI-SF) mit 29 Fragen (gegenüber 80 in der Originalform) erleichtert die Anwendung erheblich. Mit diesem kürzeren Instrument kann ein schneller Überblick über die Situation in der Organisation gewonnen werden. Allerdings ist der Detailgrad der Ergebnisse dann geringer. Doch wie führt der LLWI zu Veränderungen im Unternehmen? Wie können die Ergebnisse erfolgreich in die Unternehmensstrategie und -steuerung integriert werden? 

Die Leistungsfähigkeit des LLWI

Im Folgenden beschreiben wir beispielhaft Maßnahmen zur Förderung von Gesundheit, Motivation und Qualifikation älterer Beschäftigter bis zum Renteneintritt und darüber hinaus entwickelte unsere Arbeitsgruppe zum LLWI ein Praxishandbuch mit konkreten Empfehlungen für den Umgang mit dem Fragebogen und seinen Ergebnissen. Es wird in den nächsten Monaten kostenlos auf der Webseite der BAuA erhältlich sein und beschreibt Beispiele alternsgerechter Ansätze zur Anpassung der Arbeitsbedingungen und präventive Maßnahmen, die altersgruppenübergreifend implementiert werden können.

Die im Praxishandbuch aufgeführten Handlungsoptionen basieren auf umfassender Literaturrecherche, wissenschaftlicher Datenbanken und praktischen Berichten. Nach der Definition der LLWI-Dimensionen und den zugehörigen Fragen präsentiert das Handbuch Maßnahmenvorschläge zur Anpassung der jeweiligen Bereiche. Es soll Organisationen bei der Evaluation potenziell geeigneter Maßnahmen unterstützen. Zusätzlich werden alle Maßnahmen nach diversen Aspekten wie der Betriebsgröße oder Ressourcenaufwand kategorisiert. Schließlich hilft das Handbuch bei der Anwendung und Auswertung des LLWI-Fragebogens und bietet einen Vergleichsmaßstab basierend auf den Ergebnissen von über hundert Organisationen, die den LLWI bereits angewendet haben. Im Folgenden werden beispielhaft anhand der Dimensionen „Wissensmanagement“ und „Übergang in den Ruhestand“ konkrete Handlungsmaßnahmen des Praxishandbuchs vorgestellt.

Transfer, Austausch und Bewahrung von Wissen

Die LLWI-Dimension „Wissensmanagement“ bezieht sich auf den Wissenstransfer und -austausch zwischen Personen aller Altersgruppen. Sie umfasst sowohl institutionalisierte Verfahren wie den systematischen Wissenstransfer von im Ruhestand befindlichen Beschäftigten als auch flexiblere Strukturen für die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Altersgruppen. Zu den Handlungsoptionen gehören beispielsweise generationsübergreifendes Mentoring bzw. Coaching oder Patenschaften sowie Reverse Mentoring. 

Wissensaustausch von Alt zu Jung. Die erste an dieser Stelle dargestellte Maßnahme soll die Wissensweitergabe von erfahreneren zu unerfahrenen Beschäftigten fördern, um neue Mitarbeitende einzuarbeiten oder Führungskräfte zu entwickeln. Dieser Wissensaustausch kann verschiedene Formen annehmen. Während beim Mentoring Führungskräfte oder erfahrene Mitarbeitende den Austausch betreuen, nehmen bei einer Patenschaft zwei Beschäftigte mit vergleichbaren Kenntnissen und hierarchischer Ebene am Wissensaustausch teil. Das Coaching kann beide Formen annehmen.

Das generationsübergreifende Mentoring soll den organisationalen Wissensverlust reduzieren und das Wissensmanagement durch den Wissenstransfer zwischen erfahrenen und jüngeren Beschäftigten stärken. Der Austausch zwischen Altersgruppen kann die Innovationsfähigkeit der Organisation verbessern und die Belastungen älterer Beschäftigter verringern. Bei der Umsetzung ist es wichtig, geeignete Mentoren auszuwählen, Schulungen anzubieten, gegenseitige Sympathie und Vertrauen zu fördern sowie hierarchische Beziehungen zu vermeiden. Der Erfolg der Maßnahme kann durch Kennzahlen wie die Anzahl der Tandems, die Häufigkeit der Gespräche, die Verbesserung des Kompetenzprofils sowie Mitarbeiterfeedback gemessen werden. Besonders geeignet sind mittlere und große Organisationen mit geistigen, administrativen Tätigkeiten. Die Maßnahmenumsetzung erfordert einen einmaligen und dauerhaften erhöhten Organisationsaufwand sowie Kosten für Schulungen.

Wissensaustausch von Jung zu Alt. Eine Sonderform dieses Wissensaustausches ist das Reverse Mentoring, bei dem jüngere Beschäftigte die Mentoren der älteren sind. Dabei werden häufig Handlungskompetenzen vermittelt. Zusätzlich soll das Reverse Mentoring den Austausch von Ideen und Meinungen ermöglichen und die gegenseitige Akzeptanz der Belegschaftsgruppen stärken.

Reverse Mentoring zielt darauf ab, die Passung zwischen Anforderungen und Kompetenzen zu verbessern. Dies gilt besonders bei älteren Beschäftigten mit fehlendem aktuellen Technikwissen. Es soll den psychischen Leistungsabbau und die Lernentwöhnung reduzieren, sowie das Wissensmanagement, den Informationsaustausch, die Innovationsfähigkeit sowie Kommunikation innerhalb der Organisation fördern. Der Erfolg der Maßnahme kann wie beim traditionellen Mentoring gemessen werden. Für die erfolgreiche Umsetzung sollten die Beschäftigten den Nutzen des Modells verstehen und die Rollen akzeptieren. Die Paarbildung sollte auf Sympathie, Vertrauen und Respekt basieren, und jüngere Mentoren sollten selbstbewusst sein. Schulungen für die Mentoren sind wichtig für einen effektiven Wissenstransfer. Unterschiedliche Lern- und Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten spielen ebenfalls eine Rolle.

Das Praxishandbuch zum LLWI beschreibt zudem das betriebliche Vorschlagswesen als Ideenmanagement, altersgemischte Teams und die systematische Dokumentation des unternehmensinternen Wissens als beispielhafte Maßnahmen zur Förderung des internen Wissensmanagement. 

Übergang in den Ruhestand

Die LLWI-Dimension „Übergang in den Ruhestand“ bezieht sich auf die Wahrnehmung der Beschäftigten, wie ihr Arbeitgeber den Übergang in den Ruhestand organisiert und welche Unterstützungsmaßnahmen angeboten werden. Dies umfasst die frühzeitige Planung, eine mögliche Altersteilzeit, individuelle Übergangslösungen, Informations- und Beratungsangebote zur Ruhestandsvorbereitung sowie die fortlaufende Einbindung von und Kontaktpflege mit Beschäftigten, die sich im Übergang in die Ruhestandsphase befinden. Beispiele konkreter Maßnahmen zur Schaffung eines alternsfreundlichen Übergangs in den Ruhestand sind die vorausschauende Nachfolgeplanung für Beschäftigte kurz vor dem Renteneintritt sowie die Unterstützung und Beratung bei der Ruhestandsplanung. 

Die Nachfolge strukturiert vorbereiten. Eine systematische Nachfolgeplanung kann die Leistungsfähigkeit einer Organisation sichern, indem sie den Wissensverlust durch den Ruhestand von Beschäftigten minimieren soll. Diese Maßnahme umfasst Personalentwicklung, Rekrutierung und Wissensmanagement, um einen nahtlosen Übergang der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu gewährleisten. Durch eine zeitliche Überschneidung von Nachfolgenden und ausscheidenden Beschäftigten kann Wissen effektiv übertragen werden, was Wertschätzung gegenüber den älteren Beschäftigten zeigen und das Vertrauen in die Organisation stärken soll.

Das Ziel der Nachfolgeplanung ist es, den Wissensverlust nach dem Abgang erfahrener Beschäftigter zu minimieren und das Wissensmanagement zu stärken. Sie kann die frühzeitige Identifizierung potenzieller Nachfolger für Schlüsselpositionen ermöglichen, die Kommunikation zwischen Altersgruppen verbessern und die Wertschätzung sowohl für die Erfahrungsträger als auch die Nachfolger fördern. Für den Erfolg ist es wichtig, mögliche Hemmungen zur Wissensteilung zu überwinden und die Nachfolgeplanung frühzeitig zu beginnen.

Erfolgsfaktoren können die Anzahl der Positionen mit geregelter Nachfolge, die Verbesserung des Kompetenzprofils der Nachfolger durch frühzeitigen Wissenstransfer und positives Mitarbeiterfeedback sein. Besonders geeignet ist diese Maßnahme für mittlere und große Organisationen mit geistigen, administrativen Tätigkeiten, lang andauernden Projekten und Tätigkeiten mit engem individuellen Personenbezug. Es muss jedoch ein dauerhaft erhöhter Planungs- und Organisationsaufwand sowie Schulungsgebühren und Personalkosten berücksichtigt werden. 

Die Ruhestandsplanung frühzeitig unterstützen. Ein zweites Bespiel einer Handlungsoption im Feld “Übergang in den Ruhestand” ist die Unterstützung und Beratung bei der Ruhestandsplanung. Eine frühzeitige Planung kann für einen reibungslosen Übergang in den Ruhestand, der Gesundheit, Lebensqualität und Zufriedenheit erhält, von großer Bedeutung sein. Organisationen können ihre Beschäftigten durch Informationsmaterial, individuelle Beratungen und Workshops begleiten, um Unsicherheiten abzubauen und einen offenen Austausch zwischen älteren Beschäftigten und Ruheständlern zu fördern.

Ausführliche Planung und Unterstützung durch die Organisation können Leistungsträger motivieren, über den Renteneintritt hinaus weiterzuarbeiten. Finanzielle Zuschüsse für externe Angebote wie Ruhestandsberatungen und Workshops mit Life Coaches können helfen, Ängste zu mindern und die Motivation sowie Leistungsfähigkeit während der letzten Berufsjahre zu stärken. Die Aktivitäten zur Ruhestandsplanung sollten gesundheitliche, finanzielle, soziale, psychologische Aspekte sowie Freizeitverhalten und mögliche berufliche Aktivitäten umfassen, um eine realistische Reflexion der Erwartungen zu ermöglichen und das physische und psychische Wohlbefinden zu fördern.

Die Ruhestandsplanung zielt darauf ab, Sinnverlust und Identitätsverschiebung beim Renteneintritt zu vermeiden und einen schrittweisen Übergang in den Ruhestand durch rechtzeitige Kommunikation zu ermöglichen. Eine frühzeitige und individuell angepasste Beratung kann eine langfristige Planung fördern. Der Erfolg der Maßnahme kann durch die Inanspruchnahme der Beratungen, die Anzahl angebotener Beratungen, den Anteil der Beschäftigten, die über das Ruhestandsalter hinaus arbeiten möchten, und das Mitarbeiterfeedback gemessen werden. Besonders geeignet ist diese Maßnahme für mittelgroße bis große Organisationen mit geistigen, mentalen oder administrativen Tätigkeiten. Sie erfordert dauerhaften Organisationsaufwand sowie Kosten für Kurse, Schulungen und Personalfreistellungen.

Weitere Beispiele des Praxishandbuchs sind die Altersteilzeit als Methode zur schrittweisen Arbeitszeitreduzierung und das Alumni-Netzwerk zur Pflege von Kontakten zu ehemaligen Beschäftigten. Diese und weitere beispielhafte Handlungsempfehlungen für alle neun Dimensionen des LLWI werden im Handbuch ausführlich beschrieben. 

Fazit

Der Later Life Workplace Index ist ein wertvolles Instrument zur nachhaltigen Förderung der Bedürfnisse einer alternden Belegschaft. Angesichts der steigenden Anzahl älterer Personen in Organisationen hilft er dabei, ihre Arbeitsbedingungen und -strukturen hinsichtlich der Alternsfreundlichkeit zu bewerten und mit anderen Organisationen zu vergleichen. Die Ergebnisse können fundierte Einblicke bieten, um gezielte Maßnahmen zur Förderung von Arbeitsfähigkeit, Motivation und Gesundheit älterer Beschäftigter zu entwickeln und zu implementieren. Das Integrieren von Ergebnissen in Organisationsstrategie und -steuerung soll Organisationen die Möglichkeit bieten, effektive Veränderungsprozesse anzustoßen und sich besser auf die demografischen Herausforderungen vorbereiten. Dementsprechend kann diese Integration Organisationen ermöglichen, die Potenziale älterer Personen optimal zu nutzen und ihre Erwerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Dies stellt sowohl für die Beschäftigten als auch für die Organisation einen erheblichen Mehrwert dar.

Nähere Infos zum Later Life Workplace Index unter https://www.leuphana.de/portale/later-life-workplace-index.html

Weitere Literatur

Deller, J. (2013). Silver Work – Zukunft der Arbeitswelt. BAGSO-Nachrichten – Zeitschrift für Aktive in Seniorenarbeit und Seniorenpolitik, 21(4), 10-13.

Finsel, J. S., Wöhrmann, A. M., Wang, M., Wilckens, M. R., & Deller, J. (2023). Later Life Workplace Index: Validation of an English Version. Work, Aging and Retirement, 9(1), 71–94. https://doi.org/10.1093/workar/waab029

Walwei, U. (2024). Ältere Arbeitskräfte im demografischen Wandel: Beschäftigungspotenziale im internationalen Vergleich. IAB-Forschungsbericht. https://doi.org/10.48720/IAB.FB.2414

Wilckens, M. R., Wöhrmann, A. M., Adams, C., Deller, J., & Finkelstein, R. (2020). Integrating the German and US Perspective on Organizational Practices for Later Life Work: The Later Life Work Index. In S. J. Czaja, J. Sharit, & J. B. James (Eds.), Current and Emerging Trends in Aging and Work (pp. 59–79). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-24135-3_4

Wilckens, M. R., Wöhrmann, A. M., Deller, J., & Wang, M. (2021). Organizational Practices for the Aging Workforce: Development and Validation of the Later Life Workplace Index. Work, Aging and Retirement, 7(4), 352–386. https://doi.org/10.1093/workar/waaa012