Wenn Motivation plötzlich stockt: Unerwartete Stolpersteine agilen Arbeitens

Intrinsische Motivation ist der Motor für produktives, kreatives Arbeiten. Doch in Organisationen können agile Methoden, die mit einer Zunahme an Transparenz und den Fokus auf Wertgenerierung genau diese Motivation untergraben. Wer versteht, wie diese Stolpersteine entstehen – und wie sie sich klug vermeiden lassen –, stärkt das Engagement und die Leistung seiner Teams nachhaltig.

Psychologisch gesehen sprechen wir von intrinsischer Motivation, wenn Menschen aus Freude an der Tätigkeit selbst, nicht wegen äußerer Anreize oder Zwänge handeln. Edward Deci und Richard Ryan definieren intrinsische Motivation als „das Ausführen einer Handlung aufgrund des innewohnenden Interesses und der Freude an der Handlung selbst“ (Deci & Ryan, 1985).

Obwohl intrinsische Motivation aus den Menschen selbst heraus kommt, kann man sie am Arbeitsplatz anregen und fördern. Oder stören und zerstören. Um die intrinsische Motivation anzuregen und zu fördern gibt es einige Ideen.

Gerade im Kontext der Arbeit liefert das Job Characteristics Modell nach Hackman und Oldhams (1975) dabei ein umfassendes Modell, das konkrete Hinweise auf die Gestaltung einer Aufgabe oder eines Jobs gibt. Fünf Merkmale der Aufgabe oder des Jobs werden unterschieden, die zu drei sogenannten psychologischen Erlebniszuständen führen: erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit, erlebte Verantwortung für die Ergebnisse und Kenntnis der Ergebnisse. Aus diesen drei Erlebnisses resultiert Motivation und Arbeitszufriedenheit. Nebenbei auch eine verbesserte Arbeitsleistung.

Die fünf Merkmale der Arbeit werden somit als Bedingungen für motivierende Arbeit erklärt. Die ersten drei: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit, ermöglichen das Erleben von Sinn bei der Arbeit. Der Formel des Modells nach, braucht es alle drei dieser Merkmale, um den psychologischen Zustand der gefühlten Sinnhaftigkeit zu erleben.

So kann das Sinngefühl unter zu monotonen und gleichartigen Aufgaben leiden – es besteht keine Anforderungsvielfalt. Wenn Bedeutsamkeit (Wichtigkeit der Aufgabe), aber keine Ganzheitlichkeit gegeben ist, man also an einer stark fragmentierten Aufgabe arbeitet (z.B. an einem Datenbericht, von dem man weiß, dass der Kollege ihn braucht – er also bedeutsam ist, aber nicht weiß, warum er ihn braucht oder was genau er damit macht und was daraus wird), dann weiß man, dass die Aufgabe bedeutsam ist, erlebt aber kein Sinngefühl, da man das Warum hinter der Aufgabe nicht kennt.

Autonomie als viertes Merkmal schafft das Erleben der Verantwortung für das Ergebnis. Feedback, als fünftes Merkmal, führt dazu, dass die Ergebnisse der Arbeit bekannt sind und so Kompetenzerleben entsteht. Basierend auf der Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000) lässt sich die Erfahrung nach sozialer Eingebundenheit als ein Grundbedürfnis noch ergänzen.

Die Self-Determination Theory geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich intrinsische Motivation aufweisen. Getrieben von dem Wunsch nach Erfüllung unserer drei Grundbedürfnisse: Autonomie: das Gefühl, selbstbestimmt handeln zu können, Kompetenzerleben: das Gefühl, etwas gut zu können bzw. generell Herausforderungen bewältigen zu können, und soziale Eingebundenheit: das Gefühl, Teil eines sozialen Gefüges zu haben. Beziehungen, die soziale Interaktion und Zugehörigkeitsgefühl bieten. Dort, wo die Arbeit die Befriedigung eines Grundbedürfnisses ermöglicht, gehen wir ganz von alleine motiviert an die Sache heran. Wird uns diese Chance aber genommen, werden wir zum Beispiel aus einer Teamstruktur herausgenommen und arbeiten mit deutlich weniger Interaktion, kann dies die Motivation beeinträchtigen.

Tatsächlich zeigen Studien gerade in Situationen größerer Belastung am Arbeitsplatz, dass soziale Unterstützung einen Puffereffekt gibt, der unsere Motivation und unser Wohlbefinden fördert (Demerouti & Bakker, 2011).Soweit zu den bekannten Ansätzen. Weniger bekannt sind jene Aspekte, die intrinsische Motivation empfindlich stören können, die sich am Arbeitsplatz häufig finden. Auch am modernen und auch am agil gestalteten Arbeitsplatz.

Stefanie Puckett: Die Psychologie agiler Arbeit: Wesentliche Erkenntnisse für Agile Coaches, Leaders und Scrum Master, Augsburg: Self-Publishing, 2025

 

 

Wenn gute Absichten schiefgehen: Hindernisse für intrinsische Motivation

In der Literatur werden vor allem die folgenden arbeitsrelevanten Aspekte diskutiert.

• Einschränkungen durch äußeren Druck oder erwartete negative Konsequenzen (Deci & Cascio, 1972),
• das Setzen von Deadlines (Amabile, DeJong & Lepper, 1976),
• Überwachung (Plant & Ryan, 1985) und
• wahrgenommene organisationale Ungerechtigkeit (Semmer et al., 2006).

Äußerer Druck, in der Regel dadurch, dass negative Konsequenzen erwartet werden, wenn man eine bestimmte Leistung nicht bringt/ ein bestimmtes Ergebnis nicht erreicht, dämpft die Stimmung. So weit so selbsterklärend.

Interessant wird es bei den Deadlines. Menschen reagieren unterschiedlich auf Deadlines. Der eine nimmt dies vielleicht auch mal als Herausforderung an, während es für andere einen äußeren Druck bedeutet. Werden agile Methoden wie Scrum angewendet, gibt es zwar in der Regel nicht die eine große Deadline, die das Ende eines mehrjährigen Projektes markiert, aber doch feste Sprint-Ziele, also kleinere zeitliche Vorgaben zur Fertigstellung einer Teillieferung. Das (kleinere) Ziel liegt in der Regel nur eine bis vier Wochen in der Zukunft.

Nehmen wir als Beispiel eine neue Brücke als Produkt. Der Kunde braucht das Design, dann die fertige Brücke mit einer kleinen Schutzwand, die vor dem Runterfallen schützt, und darauf noch eine Lärmschutzwand, in die digitale Anzeigen (Werbetafeln) eingebaut sind. Arbeitet unser Brückenbauer nicht agil, würde er das ganze Projekt zu Beginn durchplanen und das Datum festlegen, an dem die fertige Brücke mit ihren Anzeigetafeln am Ort steht – vielleicht in drei Jahren.

Geht er agil vor, zerteilt er das größere Vorhaben (zum Beispiel ein neues Produkt) in sinnvolle, kleine Teillieferungen. Er sagt dem Kunden: In drei Wochen hat er das Design (Teillieferung 1). Eventuell bemerkt der Kunde an der Stelle schon, dass das vielleicht nicht ganz das ist, was er sich vorgestellt hat. Dann kann der Brückenbauer sofort reagieren. Passt das Design, folgt die fertige Brücke in vier Wochen (Teillieferung 2) und – wenn das so passt – die Schutzwand drei Wochen später. So kann der Kunde nach sieben Wochen die Brücke bereits nutzen, wenn auch eingeschränkt. Nach zehn Wochen kann die Brücke bereits für den allgemeinen Verkehr geöffnet werden. So geht es weiter – als nächstes die Lärmschutzwand. Sobald diese steht, kommen die digitalen Anzeigen.

Und das ist gut. Denn vielleicht änderte sich gerade dann ein Regularium, das nun vorgibt, dass die Schutzwand 1,5 Meter statt einen Meter hoch sein muss. Das lässt sich jetzt noch kostengünstiger anpassen, bevor der Lärmschutz noch draufkommt, der darf jetzt auch kleiner ausfallen. Dann stellt sich heraus, dass der Kunde doch keine digitalen Anzeigetafeln möchte, sondern nur noch eine einzige, große – dies hat sein Werbekunde ihm gestern erst mitgeteilt. Das ist agil – schnelles Liefern von Mehrwert (auch, wenn es nur ein Teilwert ist) mit maximaler Flexibilität.

Was heißt das für die Mitarbeitenden? Früher gab es diese große Deadline in drei Jahren. Diese wurde immer spürbarer (Druckaufbau), je näher man ihr kam. Heute gibt es kleinere Deadlines, aber dafür ständig. Diese werden offiziell als Sprint-Ziel bezeichnet, psychologisch gesehen aber handelt es sich nach wie vor um eine Deadline. Auch hier haben wir daher einen potenziellen negativen Einfluss auf die Motivation.

Besonders an agilen Arbeitsweisen ist die Einbeziehung des Teams. Das Team ist daran beteiligt, den Plan zu erstellen und schätzt den zeitlichen Arbeitsaufwand für ein bestimmtes Teilziel. Somit hat es direkten Einfluss auf das Setzen der Deadline. Forschung zeigt, dass Mitbestimmung den empfundenen Arbeitsstress reduzieren kann (Karasek, 1979). Je autonomer die Menschen mit Deadlines umgehen können, desto höher die Schutzwirkung der Autonomie gegen gefühlte Arbeitsbelastung.

Beispiele anderer Unternehmen zeigen, dass es nicht immer notwendig ist, konkrete zeitliche Abmachungen zu treffen. Wo dies der Fall ist, sollte man auch auf sie verzichten. Wo sie gebraucht werden, gilt: maximale Einbeziehung derer bei der Deadline-Entscheidung, die die Arbeit ausführen.

Transparenz: Zwischen Empowerment und Überwachung

Noch interessanter gestaltet sich das Thema Überwachung. Offene Information ist ein zentrales Prinzip agiler Organisationen. Transparenz gilt als Grundvoraussetzung für organisationale Agilität (Puckett, 2020). Teams brauchen Zugang zu allen relevanten Informationen, um selbstständig entscheiden zu können.

Ganz nebenbei wird so auch die Motivation gesteigert: Wenn Mitarbeitende umfassend informiert sind, fühlen sie sich eher wertgeschätzt (Semmer et al., 2006). Auch vermittelt der recht freie Zugang zu Informationen das Erleben organisationaler Fairness (Colquitt, 2001), was Motivation steigern kann.

Transparenz kann allerdings schnell als Kontrolle empfunden werden. Wer täglich im Stand-up-Meeting mit dem Team berichtet, woran er gestern gearbeitet hat, woran er heute arbeiten wird und wo er gerade eine Herausforderung sieht oder seinen Fortschritt auf einem Kanban-Board öffentlich sichtbar machen muss, indem er ein Klebezettel mit einer Aufgabe von “To-Do” in die “in Bearbeitung” Spalte bewegt, fühlt sich womöglich beobachtet oder bewertet (Alge & Hansen, 2014). Gerade dort, wo agile Arbeitsweisen eingeführt werden, erleben viele eine deutliche Zunahme in der Transparenz ihrer Arbeit.

Erlebte Überwachung hat kann negative Folgen haben. Hierzu gehört die Zunahme von Stress und emotionaler Erschöpfung (Crawford, LePine & Rich, 2010). Eine Folge kann aber auch erhöhtes kontraproduktives Verhalten wie Arbeitsverweigerung (Douthitt & Aiello, 2001) sein. Sogar Vertrauensverluste können eine Folge sein. Gegenüber dem Management, aber auch innerhalb des Teams (Bråten, 2010; Holland, Cooper & Hecker, 2015; Piccoli & Ives, 2003).

Das ständige gegenseitige Berichten und/oder sichtbar machen der eigenen Arbeit kann aufgesetzt wirken und in Frage gestellt werden. Auch aus dem Grund, dass Teammitglieder befürchten, dass das genaue Hinschauen auf die Arbeit der Kollegen von diesen als Misstrauen gewertet wird. Mit anderen Worten: Wer zu lange vor dem Kanban Board steht und Klebezetteln der anderen liest oder im täglichen Stand-up Meeting sehr genau zuhört, könnte Angst haben, anderen den Eindruck mangelnden Vertrauens zu vermitteln. Teams mit starkem gegenseitigem Vertrauen neigen im Übrigen automatisch weniger dazu, die Arbeit der Anderen aufmerksam zu verfolgen (Langfred, 2004).

Transparenz hilft daher auch bei Transparenz-Herausforderungen. Hier Transparenz darüber, wozu bestimmte Formen des Transparentmachens dienen. Zum Beispiel, in dem aufgezeigt wird, dass Transparenz der Teamoptimierung dient – nicht der individuellen Bewertung oder dem Vergleich der Leistung untereinander. Sie verbessert Koordination, verbessert die Zusammenarbeit und ermöglicht und gefördert gemeinsames Lernen. Ganz praktisch lassen sich Probleme frühzeitig erkennen und adressieren, Informationssicherheit bieten und Synergien finden. Dadurch bleibt Transparenz ein Empowerment-Tool, kein Überwachungswerkzeug (Kanter, 1989; Puckett, 2020).

Wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit

Haben wir das Gefühl, dass es in der Firma einigermaßen gerecht zugeht, denken wir oft gar nicht weiter über Gerechtigkeit nach. Kommt uns aber etwas ungerecht vor, was wir für wichtig halten, dann nehmen wir dies als störend wahr. Die wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit beeinflusst Motivation, Commitment und Leistung (Colquitt, 2001; Semmer et al., 2006).

Vier Formen werden hier unterschieden: Distributive Gerechtigkeit beschreibt eine faire Verteilung von Ergebnissen und Belohnungen. Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich auf faire Entscheidungsprozesse. Interaktionale Gerechtigkeit bezieht sich auf einen respektvollen Umgang. Informationale Gerechtigkeit beschreibt den offenen Zugang oder zumindest gleichen Zugang zu relevanten Informationen.

Agile Methoden können diese Dimensionen sehr effektiv unterstützen. Transparenz ist dabei ein Thema für die informationale Gerechtigkeit. Prozedurale Gerechtigkeit ist die Form, auf die agiles Arbeiten die vielfältigste Wirkung hat. Mit Regelwerken, die agile Arbeitsweisen beschreiben, fängt es an. Dort wird zum Beispiel die minimale und maximale Teamgröße festgelegt. Oder eben auch das tägliche Stand-up Meeting vorgegeben. Regeln, deren Vorhandensein gut argumentiert werden kann, die z. B. über die positive Wirkung auf Ergebnisse begründet werden, gelten für alle gleichsam und wirken dadurch gerecht.

Das hohe Maß an Mitwirkung und Mitbestimmung über entsprechende Autonomie für Selbstorganisation und Selbstmanagement sind ebenfalls sehr relevant. Aber auch kleinere Aspekte tragen dazu bei, wie der Fokus auf informations- bzw. datenbasiertes Entscheiden. Auch die Möglichkeit und das Mandat, falsche Entscheidungen schnell zu korrigieren, wie es im Deming-Zyklus (planen, ausführen, überprüfen und handeln/anpassen.),einer im agilen Kontext beachteten Vorgabe, klar definiert ist.

Hindernisse wegräumen – oder bewusst bestehen lassen?

Agile Rahmenwerke beinhalten für die Rolle als Scrum Master und auch als Führungskraft die Handlung, das Team vor Störungen zu schützen und sogenannte Impediments – Hindernisse, aus dem Weg zu räumen. Das Team soll sich auf die wertgenerierende Arbeit fokussieren. Forschung zum Demand-Control-Modell zeigt, dass dies nicht immer eine gute Idee ist (LePine, Podsakoff & LePine, 2005; Crawford, LePine & Rich, 2010).

Das Demand-Control-Modell von Karasek (1979) beschreibt, wie Arbeitsanforderungen (demands) und Handlungsspielräume (control) gemeinsam das Stress- und Gesundheitsniveau von Beschäftigten beeinflussen. Besonders belastend sind laut Modell Tätigkeiten mit hohen Anforderungen und geringem Entscheidungsspielraum, während hohe Anforderungen bei gleichzeitig hoher Kontrolle als herausfordernd, aber gesundheitsförderlich gelten (sogenannter aktive Job).

In der Theorie werden auch zwei Hindernisarten unterschieden: Herausforderungs-Anforderungen und Hindernis-Anforderungen. Hier liegt der Hinweis darauf, dass das konsequente Beseitigen aller Hindernisse, die das Team treffen könnten, nicht der richtige Weg ist. Beide Hindernisarten stellen eine Belastung dar. Hindernisanforderungen behindern Erfolg und führen zu Frustration (Parker, 2014), während Herausforderungs-Anforderungen zu Wachstum führen können und damit auch die Motivation steigern können.

Zu Hindernis-Anforderungen kann man Herzbergs Hygienefaktoren zählen (Puckett, 2025), aber auch Aspekte wie Rollen-Unklarkeit (Parker, 2014). Sie lassen sich durch produktive Anstrengung oder Problemlösekompetenzen nicht gut bewältigen (hoher Energieaufwand, wenig bis keinen Effekt) und verursachen Unzufriedenheit. Eine typische Hindernis-Anforderung wäre veraltetes Arbeitsmaterial, was die Arbeitseffektivität bremst.

Das Team selbst kann hier nichts machen, da es kein Budget für neue Arbeitsmittel hat. Teams reagieren darauf mit einem passiven Coping-Stil. Ein passiver Coping-Stil fokussiert auf Handlungen, die Stress vermeiden oder ausblenden zu versuchen. Man vermeidet entsprechende Tätigkeiten, die mit veralteten Arbeitsmitteln erledigt werden müssen oder versucht, nicht daran zu denken. Werden die Hindernisse nicht beseitigt, bleibt die Unzufriedenheit und der passive Coping-Stil kann sich ausweiten und verfestigen. Eine gute Führungskraft versucht, das Hindernis – z.B. das veraltete Arbeitsmaterial – aus dem Weg zu räumen, in dem sie vielleicht mehr Budget beantragt oder woanders spart.

Herausforderungs-Anforderungen auf der anderen Seite sind Hindernisse, an deren Bewältigung das Team wachsen kann. Das aktive Bearbeiten dieser Herausforderungen durch das Team hat Lerneffekte für das Team und gibt ihm das Gefühl der Selbstwirksamkeit und ein positives Kompetenzerleben. Eine positive emotionale Resonanz auf Herausforderungen und ein aktiver Coping-Stil werden gefördert. Ein aktiver Coping-Stil umfasst problemlösendes Verhalten. Ein Beispiel für ein solches Hindernis wäre zu wenig Kommunikation innerhalb des Teams. Die Führungskraft könnte entscheiden, Information zentral zu sammeln und zur Verfügung zu stellen. Oder sie lässt das Team selbst erarbeiten, wie es die Kommunikation verbessern kann. Das Team lernt die gegenseitigen Bedürfnisse besser kennen und übt sich in Problemlösetechniken. Am Ende haben sie gemeinsam eine Lösung gefunden, haben dabei etwas gelernt und sind als Team zusammengewachsen.

Zusammenfassende Empfehlungen

Agiles Arbeiten hat großes Potenzial, die Arbeitsbedingungen positiv zu beeinflussen. Jedoch gibt es auch hier (und zum Teil auch gerade hier) Stolpersteine, die erst bei genauerer Betrachtung auffallen. Einige davon sind hier beschrieben. Zusammenfassend lässt sich folgende Empfehlung aussprechen.

• Gestalte Transparenz bewusst: Erkläre Ziele und Nutzen. Fokussiere auf Team- und Prozessoptimierung, nicht auf individuelle Kontrolle. Wäge den Nutzen mit dem individuellen Bedürfnis nach Diskretion sowie dem Teambedürfnis, Vertrauen zu demonstrieren, ab.
• Setze auf faire Strukturen: Information, Beteiligung, Mitsprache und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse steigern die wahrgenommene Fairness und so die Motivation.
• Hindernis ist nicht gleich Hindernis. Lass die Teams Hindernisse, an denen sie wachsen können, eigenständig bewältigen und unterstütze nur bei jenen Hindernissen, die das Team blockieren oder frustrieren und nicht effektiv von ihm gelöst werden können.

Weitere Literatur

Alge, B. J. & Hansen, S. D. (2014). Workplace monitoring and surveillance research since “1984”: A review and agenda. InM. D. Coovert & L. F. Thompson (eds.), The psychology of workplace technology (pp. 209-237). New York: Routledge.

Amabile, T. M., DeJong, W., & Lepper, M. R. (1976). Effects of externally imposed deadlines onsubsequent intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 34(1), 92-98.

Bråten, M. (2010). Kontroll og overvåking i arbeidslivet, Oslo: Fafo.

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400.

Crawford E. R., LePine J. A., & Rich B. L. 2010. Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834-848.

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LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework: an explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal, 48(5), 764-775.

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Semmer, N. K., Jacobshagen, N., & Meier, L. L. (2006): Arbeit und (mangelnde) Wertschätzung. Wirtschaftspsychologie, 3(2), 87-95.